财务共享后稽核工作转型（3篇）财务共享后稽核工作转型 龙源期刊网http://www.qikan.com.cn 企业实行财务共享后财务转型的思考 作者：董仲炜来源：《中国市场》202下面是小编为大家整理的财务共享后稽核工作转型（3篇）,供大家参考。
篇一：财务共享后稽核工作转型
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
企业实行财务共享后财务转型的思考
作者：董仲炜来源：《中国市场》2020年第21期
[摘要]在当前时代发展的大背景下，财务共享已然成为大型企业集团的新型财务管理模式。其不仅可以有效的降低运营成本，并且对于财务管理效率方面也能有效加强。这对于企业持续、稳定的发展有着重要的促进作用，还能够进一步帮助企业实现战略目标。文章将以财务共享中心在企业中的应用为出发点，着重思考企业向财务共享中心转型后财务工作如何有效的围绕其展开。
[关键词]财务共享;财务转型;会计
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.21.175
1财务转型的必要性
企业向财务共享转型后，企业中财务管控模式与财务职能也需紧随其进行转型升级。这对于企业进一步提升价值管理与风险防控能力有着重要的现实意义，对企业实现财务工作质量优质、业财双向深度融合、全价值链高效运行的管理目标有着极为关键的促进作用。以此，能够为企业的长足发展保驾护航。
企业在经营发展过程中，为了达到一流的目标，其财务管理工作也需以一流标准严格要求自己，以期获得提升与升级。财务工作要以服从并服务于企业发展为基准，在企业向财务共享转型后，其整体的财务管理工作也需进行转型升级，使其在财务管控模式与财务职能方面都发生了一定的变化与提高。在当前，外部市场环境与企业内部管理需求均促使财务工作由核算财务向管理财务转变，由价值核算向价值创造转变。财务工作已从传统的会计核算向着参与企业运营与为企业战略决策提供支持的方向转变。这些因素促使了财务工作的转型，使得今后的财务工作将以价值管理为核心进而有效展开。
2财务转型的方向
2.1财务职能转型
企业在建立财务共享之后，财务工作中的凭证、资金收付、单据及档案处理、税务管理等可进行标准化的核算工作均可以以财务共享进行操作处理。如此一来，财务工作人员即可将工作重心有效转移，进而能从传统的财务核算领域向财务管理领域转型，其职能也从核算会计升级到管理会计。财务职能转型后，财务人员将主要精力与时间投入到规划、决策、风险预防与
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
控制等能够实现价值创造的管理工作上。通过财务数据分析与管理能力，在预算管理、风险管理、业务研究以及决策支持等方面加大工作力度，将财务指标转化为可视的业务指标，继而发现与挖掘价值管理核心要素。
2.2财务职能趋向于全过程参与
过去，企业传统的财务工作人员主要的工作是进行账目处理、编制报表等程序化工作，其工作的主要领域集中在事后管理，而企业在实行财务共享之后，这些程序化、标准化的核算工作有了新的处理途径，财务人员即从中解脱出来参与到财务管理工作中。因管理会计的职能体现，其对于企业风险预警、日常管理、战略决策等工作内容都有了一定的参与，其管理内容涵盖了企业经营发展的全过程。其对于各方面信息进行系统的整理和分析，为企业管理层提供全面的数据信息支持，其在一定程度上实现了全过程的财务管理工作，其职能在事前与事后均获得了一定的体现。
2.3财务职能趋向于全方位参与
财务共享中心实行后，企业中的各业务部门均能够将信息及时、有效地进行数据共享，这对于财务管理工作的信息获取能够大大地提高效率。但此时，财务人员所需要收集、分析的数据已不单单是资金收付、凭证单据等内容，其涉及了企业各个部门的数据信息。其从企业的业务前端即开始了管理工作，这也就要求财务人员需要深入到前端工作中去。全方位的管理工作是财务职能转型升级后的体现，而若想进行有效的管理与执行，财务人员则需要对企业各个部门及其业务有全方位的了解。这也要求管理型会计需掌握综合性的知识体系，进而能够实现对企业全方位的管理工作。
3企业实行财务共享中心后的实践与思考
3.1管理会计的职责边界
在财务会计向管理会计转型的过程中，如何有效地划分其职能边界是值得思考的问题。一般来说，对管理会计的职能领域普遍性的定义在预算管理、成本管理、风险管理、战略管理、绩效管理等内容。但随着财务共享的实行，一些非财务管理工作的业务内容也在潜移默化中向其转移，但其在一定程度上已经超出了财务工作人员的职能范围与管理能力，这也会导致财务管理工作存在风险。在此过程中，企业管理者与财务人员需根据企业的实际情况进行有效调整，在实践过程中，对财务管理工作进行不断的完善与补充，将超出能力范围的工作内容进行合理界定，进行有效的职责边界划分。从另外的角度讲，财务管理人员的工作范畴应以企业价值链为基础，围绕其进行管理与参与，加深对企业业务的了解，从前端至事后都需强化管理会计职能。在为企业各方面提供数据支持的同时，能够对业务价值进行有效驱动，实现管理会计价值创造的目标。以上，财务人员应以企业价值链为基础，在实践过程中，加强自身全面综合的业务能力，并合理的界定出自身的职责边线。
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
3.2财务转型的环境建设
企业在实行财务共享中心后，财务管理工作的转型升级也需建立可实施的整体环境之上。如若没有其他部门或相应的资源支持，其管理工作的开展也难收其效。完善且良好的财务管理环境才能使财务人员真正发挥其价值管理与创造的职能，具体来说，需做好以下三点：其一，做好基础财务工作。管理会计的职能领域获得了拓展与延伸，但并不是对传统领域的财务工作进行摒弃。坚实的财务基础工作是其进行管理工作的基础。财务共享的建立减轻了其财务核算等工作内容，但财务人员仍需将其进行高效、标准、准确的处理，嚴防顾此失彼的现象发生。财务基础工作仍是其重要的工作内容之一;其二，加强对复合型人才的培养。由于管理会计的职能特征，其需要对企业各方面业务进行全方位深入，这也就要求企业财务人员为适应职能要求需进一步提高自身知识技能，能够熟悉企业各部门生产、管理、运营等各方面内容，业财融合且业财精通的复合型人才才是财务管理会计的职能要求。企业方面也应加强对财务人员的培训，为其提供深入到企业前端的机会，强化财务人员知识技能体系。对一些财务管理工作的岗位缺口也应及时引进，使财务部门的财务管理工作能够全面运转，真正的为企业提供价值创造;其三，建立相应的管理机制。财务工作人员在履行其管理工作时，全面的信息数据反馈是其工作的基础，这就要求企业建立相应的信息反馈机制，使财务部门依托财务共享中心，能够及时、有效的获取所需信息。强化内容控制，建立完善的信息反馈机制，在各部门与各岗位都需进行相关工作的普及，使财务工作人员获取良好的工作环境。只有以有效的反馈信息为基础，财务人员才能进行管理工作内容整理和分析，进而为企业管理者的决策等方面提供全面的信息数据支持;其三，进一步提高信息化系统建设。“互联网+”背景下的财务管理工作能够实现“前移、无界、互联”的工作模式，而这就需要高效、科学的信息化系统建设。财务共享的实行是管理财务的出发点，但在不断实践的过程中，对其也需要继续的完善与加强。系统在设计之初难免会有纰漏，在实际工作过程中，结合企业经营特点，对其再进行进一步的建设与内容补充。管理会计若想高效的完成工作内容，也需要相应的系统建设，才能有效的提高其工作效率，如以“大数据”作为管理工具等。
篇二：财务共享后稽核工作转型
编号：
时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：
财务共享财务职能转型分析
摘要:财务共享使得所有子公司都按照统一的标准工作流程来操作，在工作效率方面能得到大幅提升，由于集中并在总部进行数据处理，能使整个集团的业务数据不受子公司干扰，更加提高集团总部对子公司的管控能力。
关键词:财务共享;职能转型财务共享中心，是把集团型企业的各个子公司会计核算中功能比较简单的模块进行集中核算，各子公司的财务部不再承担该部份职能。通常意义上的财务共享中心包括以下职能部门或小组:发票整理、扫描导入、单据审核、单据复核、货款支付、应收应付、业务稽查、流程改进等小组。所有这些简单的财务职能集中同一个部门操作管理，并且由稽业务查小组定期稽查，流程改善小组根据业务运行过程中发现的问题随时加以改正或调整，最后形成完善统一的操作标准流程，使得所有子公司都按照统一的标准工作流程来操作，在工作效率方面能得到大幅提升，由于集中并在总部进行数据处理，能使整个集团的业务数据不受子公司干扰，更加提高集团总部对子公司的管控能力。业务数据更加及时准确，同时在共享平台上增加一些个性化的管理报表开发，供管理层参考并据此做出相应战略决策。国内一些规模大的企业集团已经成立了财务共享服务中心，如中兴通讯、深圳华为、阳光保险、平安集团、中国铁建、协鑫集团等。一、建设财务共享的意义财务共享是近几年开始出现并在特定集团性企业内得到应用的会计核算管理方式。根据专业分析报告显示，实施财务共享服务的企业，在一定程度上能使各子公司在业务流程的标准化、规范化方面更加同集团总部保持同步，业务处理
编号：
时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：
流程也是如此;另外减少或消除了重复的作业，极大地提升了效率，从而降低了内部管理成本。财务共享平台对所有子公司都采用相同的标准作业流程，一方面形成了集团总部统一的财务数据库，为业务财务、战略财务所需的数据提供了支持。另一方面使得出纳、费用审核、会计档案等岗位专业人员集中办公，进行统一培训，业务探讨，对多余的岗位进行调整转岗。
二、H公司财务共享应用实践(一)财务共享建设可行性。H公司是国内一家大型机械制造集团，拥有20多家全资或控股子公司，H公司在上世纪90年代后期成立，在发展过程中注重财务管理模式的创新，完成SAP系统在集团内公司全覆盖。根据集团财务管理实际并结合管理特点，2017年上半年财务总部开始研究如何建设财务共享中心，以此来提升财务工作效率。经过调研，子公司重复性工作内容多、单据交易量比较大，可以进行共享的标准化、流程化业务多，具备上线财务共享服务的可行性。(二)财务共享体系设计。1.财务共享所处位置。按照财务共享在业务层级的划分，H公司财务管理主要分为三个层次:战略层次的财务、业务层次的财务、共享层次的财务。战略层次财务是负责整个集团的财务总体战略制定，包括事前决策、预测、投资、评价分析等;业务财务负责各公司的成本核算、经营分析等工作，起到承上启下的作用，主要是为所在公司提供财务服务和管理支持。共享财务是集团总部高质量、低成本地向内部各个业务单元或部门提供标准化的财务服务。2.财务共享中心架构设置。财务共享中心隶属于财务副总直接管辖，从各公司抽调有经验的财务人员或招聘一些应届生充实队伍。财务共享中心按中心工作流程职责设置相应岗位:如扫描、审核、复核、支付、档案、稽查等。所有子公司的
编号：
时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：
基础业务审核都归财务共享中心处理。3.业务流程设计。线上业务流程的审批权限与原来线下相同，财务共享服务中心的各类流程，分成资料收集流程、报销审核流程、支付结算流程、档案管理流程、IT系统维护流程等。4.信息系统建设。(1)财务共享平台在智能财务共享平台体系下，重复和简单的业务审核、凭证制作环节都由系统自动化实时完成，我们财务人员只需在各流程的过程环节做好管控、监督流程执行即可，这使得业务财务人员从复杂重复的具体业务中脱离出来，腾出更多时间放在管理会计等有价值的财务工作上。(2)业务模块费用管理、税务申报、货款支付及资产管理四大模块利用原有SAP系统，在保持系统原有功能不变的前提下，在几大平台之间开通相关功能实现单据的共享处理。(3)影像系统影像管理系统为财务共享服务提供了强有力的支撑。影像系统在财务共享服务系统中主要是解决票据实物流转中周转时间过长的问题(扫描后用电子票据替代传统财务纸面化票据，后续再定期寄送到集团总部核对后再归档。系统之间的数据实现自动传递，减少了纸质票据的传递次数数，降低了成本。)、原始凭证的查阅、审批效率问题。(4)主要功能H公司财务共享平台已经建成了6大系统:管理报表系统、网络电子报销系统(含会计凭证自动生成功能，所有现金流出支出均在系统中操作)、影像扫描、银企互联、出差商旅、资产管理;统一了单据样式;实现了几个便捷功能:全球在线影像审批、移动APP、微信审批、员工自助报销;有多项支撑管理的能力，在费用分类方面实现点对点控制、为精细化费用核算分摊提供数据支持、从不同方面不同多维度进行分析、应付款账龄及资金计划需求分析。在商旅平台中，引入协议酒店及同东方航空合作，进一步降低了住宿成本和国际机票价格。经过几个月运行，系统功能不断完善和优化，在运行中也逐渐
编号：
时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：
完善。5.系统运营设计。为使财务共享系统上线后运行更加顺利流畅，员工体验感更强，财务共享中心及时组织相关人员对制度进行了制订，共新增制度30多个(另外包括具体的业务操作细则40多项);财务共享建立后，组织架构与公司财务部大不相同，而共享服务的操作属于机械流程式操作，部份员工很难在在一个岗位呆很长时间，因此需要研究制订财务人员轮岗办法。整体系统设计以一个中心七个基本点为核心:形成以银企互联、专项核算、资产运营、税务管理、电子影像、档案管理、商旅为核心部份构建成具有现代企业管理理念的财务共享服务平台。在此基础上，再增加全面管理、管理会计报表等功能模块，从而形成一个完整的财务共享管控服务平台。
三、财务共享助力H公司财务会计转型财务共享推动企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面:(一)整个集团在实行财务共享管理模式后，一开始就统一尺度标准对整个集团业务流程进行事前规划，能够使各项业务在事前得到一定增强控制，而且通过现代化的信息技术辅助手段和措施，能够使信息流程实现实时共享，使集团总部对子公司的经营管理情况了解程序更加精细化，一有问题和偏离管理方向的事项能够及时采取措施控制和预防风险的发生，强化集团总部风险控制能力。(二)集团管理层或相关部门可通过财务共享信息化系统查看相应数据，数据信息传递渠道更加实时、透明。(三)将各项业务流程进行整合、再造，集团各公司各种共性的财务流程集中于同一地点和平台来完成操作，撤并子公司的重复部门机构，从而提高整个集团运营效率和综合竞争力、在控制成本和信息处理等方面发挥着重要的作用。(四)财务共享服务还可以帮助企业控制风险，帮助财务适应企业快速扩
编号：
时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：
张。财务共享服务涵盖范围广，可以形成一个大共享，帮助集团化公司财务人员进行结构上的调整，对基础人员进行调整，把释放出来的财务人员放到管理上，在人力资源上降低30%。(五)H公司财务共享服务中心在对子公司提供财务共享服务的基础上，已尝试为成员企业提供商旅服务、滴滴出行、管理数据分析、开票自动化、税务管理等财务共享增值服务。
四、总结财务共享中心建设前期调研需充分，尽量考虑周全些，系统设计过程中要充分体现用户体验感觉、融入操作方便性、快捷性的理念，测试时可选择业务流程较全的子公司进行业务流测试，从中不断发现问题并加以改进，系统开发结束后试用前期可选择1－2家公司进行试运行，争取通过这段时间在各个方面能加以巩固并提高系统实用性。通过1年多财务共享的建设和应用结果来看，其在助力财务会计转型方面发挥了重要作用，在辅助财务集中化管控和财务效率提升上同样功不可没，是值得集团性公司去做的一件事情。参考文献:［1］张庆龙.中国企业集团财务共享中心:案例启示与对策思考［J］.会计之友，2015(22):2－7.［2］唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型［J］.财会月刊，2015(19):18－21.
篇三：财务共享后稽核工作转型
财务共享模式与企业财务管理转型意义近年来，随着我国市场经济体制改革的深入，我国的市场发展要求也随之发生了很大的变化。在目前的形势下，企业要把经营和金融相结合。利用目前的大数据和新技术，可以使公司的销售总量持续增长，实现对财务控制的准确定位，从而有效地解决目前的市场挑战。尤其是随着公司的规模越来越大，公司要把业务和财务工作有机地结合起来，建立和完善各个职能部门的工作标准，并逐渐向价值管理转变。同时，通过建立专业化的人才队伍，全面优化财务控制模式，不断推动财务会计转型，实现管理会计工作模式，可以使企业财务管理价值显著提高，从而构建出与公司自身发展相适应的财务控制系统。因此，在推进“产融结合”的进程中，必须不断深入挖掘财务价值，使财务控制与企业的战略发展有机结合起来，从而促进公司的整体经营，使公司的财务工作和业务工作深度融合，最终实现企业管理的转型升级。一、财务共享模式的基本内容在财务共享模式的基础上，公司财务部门的工作内容可以分为战略型、业务型和共享型三种类型。对战略财务而言，指导是核心，它一般设在公司总部，主要负责公司的战略计划和任务的设计，并按公司的实际情况和工作目标来确定决策包的先后次序；以业务为中心的财务，以控制为中心，往往会协助各个部门，与工作程序、与业务部门配合，协助企业进行财务管理，并在经营发展过程中，及时进行经济成本的控制与调节。共享金融通常是相对独立的，它是一个重要的
金融联系通道。其核心建立在财务信息系统的基础上，对企业的财务信息进行汇总、分析、传递、编制、实施。综上所述，在这种模式下，战略、业务、共享三种不同的职能各自发挥作用，并相互补充。共享金融能为企业提供基本的财务信息，为企业的发展提供科学的数据支持。同时，也为分享金融服务的发展提供了新的渠道。与分享式金融合作，有助于提高战略财务管理水平，推动战略财务在企业战略决策中扮演重要角色，为提高企业效率、降低财务风险、提高竞争力做出积极的贡献。
二、财务共享模式下财务管理的概念及职能定位财务共享模型构建了战略财务、共享财务、财务管理三个层次的财务管理体系。在财务共享管理模式下，企业集团的财务组织可划分为三个层面：总部战略财务部门、共享服务中心共享财务、成员公司财务管理。这就是新的财务管理思想。一般而言，财务管理是指企业在实行集中财务管理的同时，通过信息共享的方式实现企业内部的财务管理。财务管理着眼于企业的发展，与企业的经营活动相结合，实现对企业的财务扩展，是集团财务管理的源头和基础，是产融融合的关键环节。在财务共享模式下，不同层级的财务部门协同工作，共同推进，履行不同的管理职责。公司总部财务部定位为战略财务，在决策层履行财务管理职能，负责全公司会计政策管理、预算管理、投融资管理、项目管理、财务审计管理、税务管理，负责下属单位财务指标考核和对标。共享金融服务中心定位为共享金融层级。其主要职责是财务会计业务及信息共享、财务共享服务政策研究、会计业务处理、
财务报表及资金结算。集团各分行、子公司原财务部门调整职能，将自身定位为财务管理层面，主要负责本单位的业务支持，为其财务决策提供财务信息和政策支持，参与其经济业务活动，对前端业务进行财务管理，具体负责预算执行管理、税务管理、经济业务合同会签、财务分析、财务信息管理、财务审批事项上报等工作。完成集团公司财务部交办的各项管理会计任务，配合财务共享服务中心办理财务业务，包括业务单据的收集、初审和扫描、会计凭证的打印和归档等[1]。长期以来，财务会计和管理会计在我国企业的财务部门已经深度融合。财务会计承担财务部门的主要工作职责，管理会计的作用没有得到有效发挥。财政部于2014年了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，强调了管理会计体系建设的重要性和紧迫性。共享金融服务通过集中的金融业务处理充分履行财务和会计职责。在此基础上，各单位全面进行财务转型，部分财务人员从事务处理工作中解放出来，承担管理会计职能。战略、共享金融和财务管理理论不断丰富和发展。长期以来，人们认为金融的基本功能是反应和监督。战略、共享财务和财务管理理论认为，企业财务部门的职责是处理账目，履行财务监督职责，完成财务报表，为管理决策提供数据支持。战略、共享财务和财务管理理论提出，企业财务要从价值守护向价值创造转变，企业财务职能要分为指导层、控制层和执行层。财务战略对应指导层，充分利用共享财务提供的数据信息，参与企业战略决策的全过程；共享财务对应的是执行层，主要履行传统财务数据处理和会计监管的职责，将数据信息反馈到指导层和控制层。然而，这种结构下的共享金融不
同于传统金融。最明显的区别是跨单位、跨地区的集中数据处理，财务处理以标准化、流程化为基础。财务管理对应控制层，分散在前端业务部门，为业务部门提供最直接的财务支持，参与前端部门的业务处理，充分利用共享的财务数据信息将财务管理整合到业务部门，指导和控制具体的业务发展与公司战略保持一致。
三、企业财务管理应用财务共享模式的意义在市场经济条件下，财务共享是企业生存与发展的必然选择。近几年，随着信息技术的飞速发展，金融共享模式的出现与运用也得到了极大的支持。在企业财务管理中，运用财务共享模型具有重要的现实意义。首先，财政工作更加高效，操作费用也更加低廉。市场经济日新月异，企业的经营行为也是千头万绪。对企业而言，传统的会计核算方式已无法适应现实的需求，因此，要进行有效的变革和创新。财务共享模型能够把公司的规章制度和财务信息系统有机地结合起来，提高财务工作的效率，有利于公司的迅速发展。在这种模式的作用下，企业的财务集中管理可以减少人力、财力、物力的消耗，从而大大提高企业的经营效率。其次，促进财政职能的转换。通过构建财务共享制度，使企业的财务管理由规范化的会计向共用型的会计转变，从而影响后期的财会工作重心，使传统的会计核算方式发生变化，使会计工作由会计职能向会计核算转变。在进行决策规划、风险管理、成本管理等方面，使财务人员能够更好地发挥其作用。最后，对公司的发展具有重要的战略意义。在信息技术飞速发展的今天，各大公司都在积极运用信息技术进行业务活动。财务共享模式能够为公司的持
推荐访问:财务共享后稽核工作转型 稽核 转型 财务
