学习能力，对新事物的接受及运用能力相对较高，对培训的内容、形式及管理也提出了诸多诉求，这就倒逼银行内部知识体系及人才培养的方方面面要不断更新思想、方式及方法，促使其尽快建立起一套完善的、与发展战略相适应的培训体系。商业银行应开拓思想，在各式培训新技术逐渐被人们接受的当下继续勇于尝试，将大数据技术、六西格玛管理理念迁移到现有银行培训体系中，在技术与方法革新的基础上深刻挖掘并落实移动互联时代下的人才培养新思维和新举措，以改良传统教学模式及管理套路为手段，深入改进人才队伍建设及培养体系，通过改善培训管理中的相关流程，降低培训成本和风险，提升培训效果和绩效转化，为实现企业战略目标提供持久的多元人才支持。本文首先针对商业银行整体培训体系中的相关问题提出改进建议，其次引用六西格玛管理法对培训流程体系的改进加以说明。
[关键词]商业银行；培训体系；移动互联；大数据；培训管理；六西格玛；流程改进
[DOI]1013939/jcnkizgsc201529019
1商业银行培训体系的现存问题及分析
我国商业银行培训体系的构成与一般企业的相似，分为培训流程体系和培训支持体系两个子系统，如图1所示。由于实际工作中每个模块彼此影响而非独立存在，对其观念认知、设计实施以及支持保障是否真正具备“体系化”决定着培训生产力持续转化效能的高低。通过笔者多年跟踪访查得知，我国商业银行现行培训体系主要存在如下问题。
图1人力资源培训体系架构
1.1培训流程体系的问题
1.1.1培训需求界定不够精确
传统的需求调研方法通常采用调查问卷法、访谈法、观察法、绩效分析法等，并结合组织、任务和人员三个角度的综合分析完成培训需求的界定。然而我国商业银行常常忽视培训需求调查这一重要环节，在银行现有的教育体系及人才培养管理机制下，人力资源部门并没有真正从“人员”角度出发去了解员工的所思所想、“痛”之所在，其培训计划的制定往往只依据银行的发展战略，因而习惯性地采购传统的、大多是标准制式的通用类教育课程，其内容缺乏针对性且常滞后于业务发展的需要，员工将知识要点运用到工作实践这个过程非常缓慢，无法高效解决工作中的具体问题。
1.1.2培训方式无法满足要求
培训理念的发展催生了如行动学习法、教练式辅导、沙盘演练、体验式学习法、头脑风暴、E-learning、M-learning、游戏学习法等培训新技术，但很多银行现有的培训方式依然停留在课堂讲授上，即便讲师会将课堂互动和案例解析等环节穿插到课程中，也难以调动员工的积极性，容易造成员工理解不到位、注意力不集中等问题。不少员工在培训需求调研或授课评价反馈中提出的改进培训方式的建议不被培训部门重视或难以得到上级领导支持也是重要原因之一。
1.1.3培训评估不尽完善
目前我国商业银行主要以考试、问卷调查或撰写培训日志等为主要评估方式，这一手段单一且缺乏深度的效果检验模式与越来越“好玩”的教育培训手段不相匹配，易使员工产生较大的心理落差，产生的结果就是即便改变传统的课堂培训形式而采用如上各种培训新技术，也不得不回到被动应付考试这一环节上来，知识的巩固变成了一种负担。又因其答案的统一性往往抑制人的思考和创意，考验的主要是答题能力而达不到诸如工作态度和行为的转变、工作能力和效率的提高、如何为企业提升效益等层面，使得不少员工以应付的心态参与考核而不是以将所学运用到实际工作中为目的，加之缺乏培训后有效的跟踪调查，员工很容易放松对自身的要求，这种停留在表层的、不适应人心理特点的考核评估机制很难对员工的思想及行为产生深入而长久的影响。
1.1.4培训落地效果不佳
评估体系的不健全导致影响绩效的诸多方面难以量化评估，且员工将知识转化为行动需要一个适应磨合的过程，这个过程需要每个人不断的思考、交流、总结和积累，加之相关配套制度、上下级和跨部门支持配合度、团队的整体氛围、个人的心态、知识吸收能力及悟性等都决定着培训内容是否能高效地运用到实际工作中，而不至于因学完不用或用不上被很快遗忘。即使一些银行为提高员工对培训的兴趣和参与度、增强学习的转化效果而不断尝试各类培训新技术，也难以加快绩效生产力的提升速度。
1.2培训支持体系的问题
1.2.1培训理念有待提高
我国商业银行比较侧重员工知识和技能方面的培训，培训规划主要以满足岗位需要和银行业务发展需要为导向，大多只考虑了银行战略发展需要，较少考虑员工个人的发展需要。这种忽视对员工个人素质深入培养的“短平快”培训理念，影响员工对培训工作的满意度及培训的有效性，降低员工对银行的忠诚度，对银行长期发展战略的实现是不利的。
1.2.2培训师资尚待整合
培训师资授课水平有限、缺乏统一的师资管理和培养、缺乏评估考核办法等是目前困扰商业银行培训队伍的主要问题。很多银行所谓的内训师队伍主要由中层员工和中基层业务骨干组成，这部分员工最大的优势是熟悉自家行业务及其重点和难点，但往往是根据培训内容的要求临时寻找讲师，即有一个培训课程涉及某一部门的业务，便由这一部门派一名中层干部或业务骨干进行授课。由于没有固定的讲师，定向的管理和培养都很困难；另外，没有对讲师进行统一管理，对讲师的了解不够全面，胜任能力是否达标不好把握；没有对讲师进行系统化教育培养，授课技法、课堂管控能力等方面良莠不齐，培训效果难以保证；再有，没有对讲师的激励约束及评估考核机制，无法调动其积极性，对培训效果不够重视，易以应付差事的态度完成“额外”的内训工作。
