当前，随着金融改革的进一步深入，全国的金融市场已经呈现出群雄并起态势。从金融格局看，传统的工行、建行、中行、农行等国有大银行通过近年来的股份制改革及上市运作，治理更加规范，实力更加雄厚；招商银行、光大银行、华夏银行、民生银行、兴业银行、浦发银行等众多的股份制商业银行凭借灵活的管理机制、先进的金融产品和一流的金融服务后来居上，网点逐步向县域渗透，咄咄逼人；农村地区的传统“老大”农村信用社通过近年来的一级法人改革并划归省级政府统一管理，虎踞城郊、农村阵地，进军城区市场，发展非常迅速，先进地区的农村商业银行甚至已经迈入上市公司的行列；邮储银行正式开办公司业务和贷款业务，竞争力发生质变，前景广阔；前期一直相对处于弱势地位的地方型商业银行也通过跨区域拓展和一级法人改革等措施，迅速焕发活力，在区域金融格局中的份额显著增强。同时，中国经济近年来的高速发展也吸引了众多外资银行进军，以图在这块大蛋糕上分一杯羹。此外，我们还可以看到，就在当前商业性金融机构之间的金融大战如火如荼的时候，民间借贷组织、投资公司却因为国家对商业银行的“银根紧缩”政策而获得了重大的发展机遇，呈现出星火燎原的态势，甚至成为今年对中小企业贷款市场的“黑马”。
总之，中国金融市场竞争已经完全进入战国时代，在优质客户上的争夺将是“刺刀见红”，空前激烈。
一、竞争比拼的热点
一般说来，当前各金融机构之间的“比拼”主要体现在了以下几个方面：
——服务水平的高低。金融机构作为服务性行业，服务档次比拼放在第一位毋庸质疑，对客户而言，银行的服务主要包括以下三个方面：一是硬件服务，即网点的服务设施是否先进、齐全、方便，并给人以美好的感觉；二是软件服务，包括银行员工接待客户的服务礼仪和服务效率，也包括服务着装和服务态度，优质、圆满、快捷、高效，缩短客户等候的时间，为客户提供方便；三是网络科技服务，这是一项全新的服务内容，也是最大限度为客户提供方便的有效途径，客户不出门在家中通过网络就能办理业务，省去了交通堵塞问题、停车难等一系列的麻烦和烦恼，对公司客户而言更是降低了财务人员的人力资源成本，事半功倍，客户肯定是满意的。
——产品种类的多少。俗语道，好酒不怕巷子深，由此可见产品对企业经营的重要性。就客户而言，对金融机构的产品要求主要包括存款产品和贷款产品两个方面。存款产品方面，就是在满足客户日常结算的基础上，通过办理存款产品所能得到的最大回报（理财），存款越多，客户肯定希望的回报越大，在国家严格控制存款利率的前提下，银行要想增加对客户的回报可以通过理财等方式予以解决；贷款产品方面，一是价格，在一个产品充裕、同类产品众多的市场，相信客户的第一选择是价格，价格越低，竞争力就越强；二是种类，在某种程度上可以理解为对客户需求的满足程度，种类越多，就越能根据客户实际满足其需求，并不出现客户流失的问题，在很多情况下是以银行提供综合“套餐 ”的方式满足客户的多方面需求，恰好体现了产品种类的重要性。三是放贷效率。再好的产品和价格，如果因为效率因素迟迟不能转到客户手中，失去了客户需求资金的时机，那么只是一句空话。
——营销力量的强弱。不仅需要好的产品，也需要好的营销人员和营销的方式。一是营销人员要和产品的规模相对等。包括柜台服务人员和信贷客户经理，每个人能接待多少客户和办理多少业务都是有限度的，过多过少都不利于业务的开展，并降低对客户的服务水平；二是营销的方式要先进。实际上，对金融机构而言，与客户沟通交流进行关系处理只是一方面（每家银行都会使用），应该根据本单位的优势去创造一些新的营销方式，例如农村信用社客户发挥点多面广的优势将产品营销推广到每一个网点；也可以借助自身是地方性银行的纳税优势最大限度的争取地方政府的支持，继而占据政府类客户的存款和贷款资源。三是要利用好舆论宣传工具，开展造势活动，要想在一个地区的竞争中取得先机，可以开展好宣传工作，提高本单位的在社会上的知名度，产品在市民中的美誉度非常重要。
——员工素质的差异。人永远是第一位的因素，因为所有的业务都要通过员工去办理，员工可以说是金融机构和客户之间的一道桥梁。员工的素质高了，内部凝聚力强了，相信整个团队的战斗力而是强的，而如果员工素质跟不上市场的节奏，内部团队又存在精神低迷、推诿扯皮的问题，最终反映给客户的就是服务水平低下、工作效率低。对农村金融机构而言，要提高内部员工的素质，可以通过两方面解决：一是抓好内部培训工作，活到老，学到老，通过培训的方式让自己的员工定期“充电”，用新的知识、业务不断武装头脑，可以说是一种非常有效的方式；二是进行人才“挖墙角”，根据自己的需要，按照需求人才的类型到其他银行“挖墙角”，既能省下一大笔培训的费用，也能迅速提升本单位团队的员工素质。在当前竞争激烈的情况下，“挖墙角”不仅带来了优秀的员工甚至团队，而且很可能还带来了竞争对手的核心客户资源，一箭三雕，何乐而不为？
——抗风险实力大小。实力在某种程度上就是企业抗击风险的能力，也是前期经营业绩的一种积累。因为日常经营中的一切建设、投资和风险抵御措施都需要实力说话，实力越强，竞争力就越强，在激烈竞争中就越不容易倒下。实力比拼包括以下几种情况：一是财力的大小。财力越大，对服务设施建设的投入就越大，最终能完全压倒对手；二是抗风险能力。不论是开展低价倾销（即低利率贷款）打跨对手还是消化处理坏帐，都完全取决于实力的大小。三是实力。实力是单位人才优势、科技优势、客户资源优势等一切优势的体现，实力的背后就是一个个大的团队，如同重型卡车上的一个个轮胎，不可或缺，形成一个整体一致对外。在当前的金融竞争中，后台人员处于与前台人员同等重要甚至更为重要的位置，因为他们的工作直接决定了前台的服务水平，而前台的服务水平又决定了对客户的“吸收”程度，是一个有机的整体。
——管理模式的先进。要在上述五项比拼中胜出，归根到底由内部的管理水平决定，也就是经营机制管理水平决定。经营机制主要包括员工的薪酬考核机制、产品创新机制、网点建设机制、财务管理机制、服务规范机制、人力资源管理机制等。好的机制能最大限度的调动员工的积极性，继而促进业务发展和效益提升。对金融机构的领导人员而言，不仅要经常、及时的通过各种途径有效发现问题，并采取完善办法的方式及时予以修正；而且要应好来自外部的有关问题，例如贯彻落实上级的要求和有关的规章制度要求，做好与政府、企业、客户的交流工作，以及一些突发事件的应变能力等，都充分考验领导管理层人员的决策能力。
二、对今后金融竞争格局的展望
随着金融开放程度的提高，相信金融市场将会有更多的新来者涌现，而随着竞争的深入，下一步将遵循“优胜劣汰，适者生存”原则，一批跟不上市场节奏的金融机构将会逐渐被淘汰，在这个过程中，最受益的是中国的所有金融客户，产品会更丰富，服务更便捷；而对目前已经存在的金融机构而言，今后在实际业务经营中应该重点考虑以下关系的处理技巧：
——“守”与“攻”的关系。在金融同业的进攻面前，如果一味防守，最终必然会被“敌人”所灭亡，因为一味防守就意味着失去了主动权，会完全被对方牵着鼻子走。商业银行目前的经营中也有类似的问题存在，最典型的就是其他银行在不断侵蚀自己的客户，特别是优质客户，而反击手段却很有限，甚至由于各方面的原因，只能眼睁睁的看着核心客户流失而无能为力。因此需要在日常的决策中，具备前瞻性的规划，处理好“攻”与“守”的关系，不仅要巩固好自身的客户群体，也要主动出击去争取他行的优质客户。
——“外”与“内”的关系。对外要努力打造良好的形象，吸引客户，壮大客户规模；对内要加强管理，解决内部矛盾，如团队不和谐、相互之间不配合、团队凝聚力差、效率低、工作质量不达标等问题。为一切内部管理的最终结果，都反映了对客户的服务水平。因此硬件条件要一流，内部的管理也要争取第一流。
——“战”与“和”的关系。在当前的金融竞争中，只有对手是不行的，还必须有盟友，实际上，这是根据不同时期的利益需要决定的，不存在永远的对手，也不存在永远的盟友，究竟是“战”还是“和”，要根据实际情况确定，在目前同业竞争激烈的形势下，可以与部分互补优势强的商业银行合作结盟，利用各方的优劣势进行互补，既能弥补双方在客户竞争中的一些不足，又能因为结盟合作增强了竞争力。合作的方式也很多，不仅体现在业务上，也可以体现在人才培养、内部控制等各个方面。
（作者单位：青岛市农村信用社联合社青岛华丰农村合作银行）
