无论是国有企业还是民营企业，干部选拔都是干部管理体系的重中之重，选拔什么样的干部代表着一个组织的文化导向，干部选得好不好影响着一个企业的未来，制约着企业的可持续发展。
干部选拔重于培养，甚至可以说干部选拔是最大的激励，从实践一线选拔干部，从成功团队中选拔干部，能够较好地保证选对干部的概率。同时，干部的行为具有稳定性，他们过往的行为表现往往在很大程度上决定其未来的行为。
《资治通鉴》中有这样一句话：“君子挟才以为善，小人挟才以为恶。挟才以为善者，善无不至矣；挟才以为恶者，恶亦无不至矣。”因此，国有企业在人才的选拔过程中，政治与业绩双重导向的趋势愈加明显，而且在面向市场多元化选择人才的同时，也越来越重视自身人才梯队的建设，越来越注重引入科学的综合性测评体系，而能上能下、动态选拔任用干部也渐成常态。
趋势一：选拔标准更加强调政治与业绩双重导向
“自古昔以来，国之乱臣、家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”当下在国企干部选拔过程中，政治合格往往是选拔的第一标准。政治上过硬就是要坚决做到“两个维护”，全面贯彻执行党的理论和路线方针政策，积极贯彻落实党中央的重大决策部署。
在工作业绩方面主要关注以下三方面的内容：一是关注业绩导向。主要围绕年度部门关键业绩指标的完成情况，在此基础上，结合各单位的业务特性，关注不同的评价侧重点。二是关注行业领先。以专业评价或体系评估为依据，强调同行对标与竞争。三是关注价值增量。在业绩目标完成的基础上，关注经营业绩及工作成效的增加值，强调自身的进步与成长。
例如中国运载火箭技术研究院（航天一院）在领导人员的选拔中突出政治标准与业绩导向。航天一院近年来在型号研制工作方面上的成绩突出，“天宫一号”“神舟八号”“神舟九号”“神舟十号”“天宫二号”的成功发射奠定了中国航天强国的地位。支撑中国航天卓越工作成就的背后正是一支强有力的干部队伍，而这支干部队伍之所以能够拥有较强的战斗力，根源就在于其干部选拔体系，即政治标准是干部选拔的第一标准，为型号研制成功提供了重要的人才保证；同时，充分重视人才的技术专长，在保证政治合格的前提下，技术领导需优先选拔技术尖子。这样既能保证干部队伍体系政治路线方向的正确，又能真抓实干获得成果。
干部要求既讲政治又讲科技创新。从这个信念出发，航天一院推行了一系列的措施，主要如：（1）保证科研时间，尽可能让技术专家专心于研究、设计工作；（2）政治工作实施“两改”，即研究室支部由领导作用改为保证、组织和协调作用，研究室政治委员改为政治指导员；（3）发扬技术民主，技术问题不需要经过支部讨论，由技术人员充分讨论，既要发扬技术民主，又要实施技术责任制；（4）技术尖子当班长，彻底改变科研单位干部的结构配置。
趋势二：干部人才呈现出内外部相结合的多样化来源
坚持五湖四海、任人唯贤，广开进贤之路。“治天下者，用人非止一端，故取士不以一路。”越来越多的国企不仅注重在企业内部破格提拔干部，也越来越注重从社会上吸纳优秀的成熟管理人才。人选来源渠道的拓宽，更有利于好中选优、优中选强。正所谓，“凡用人之道，采之欲博，辨之欲精，使之欲适，任之欲专”。
如航天一院突破年轻干部任职年限，重点考虑干部的经验和能力的历练，敢于对年轻干部“压担子”，促进其快速成长。20 世纪 80年代末到 90 年代初，航天一院面临“文革”前毕业参加工作的专业技术人员大批量退休的局面，同时在出国热、经商潮以及传统论资排辈思想的冲击下，人才队伍一度青黄不接。为此，航天一院提出大胆起用优秀青年人才，充实型号研制关键岗位的举措。航天一院破格评聘了一批“小高工”，单独为 35 岁以下的青年人才开辟通道，特别优秀的人才被评为高级工程师。这一激励培养人才的机制培养了一支干部队伍，其中有不少人如今已成为型号领军人物、省部级领导干部、院士专家。
国电投资本控股有限公司从外部引进市场化职业经理人的做法也值得借鉴。国电投资本控股有限公司优先在其下属市场化程度高、发展成熟的期货公司及信托公司中开展职业经理人试点，在信托及期货公司取得较好效果后，后期逐步推广到其他相关子公司。
该公司职业经理人岗位的设置，根据下属公司的资产规模及发展阶段设置不同的职业经理人人数。如期货公司资产规模只有十几亿元的，其领导团队设置为一位总经理，两位副总经理；而租赁公司资产规模达到数百亿元的，其领导团队设置为一位总经理，三位副总经理。
公司本部及下属公司中层以上人员以及外部市场化成熟管理人才都可自愿报名进行职业经理人的资格认定，只有获得职业经理人资格的人员才能参与职业经理人岗位的竞聘。只要被聘任为职业经理人，即可按照市场化对标要求与公司签订经营业绩责任书，完全按照市场化方式付薪和考核。
上述几则案例说明，随着国企市场化机制建设的深入推进，国企干部用人制度正在打破一些条条框框的限制，优化干部用人结构，广泛吸纳各種管理人才，促进国企提质增效。航天一院破格提拔年轻干部，一方面使得有能力的年轻干部得到重任，“压担子”加快其成长；另一方面也有助于建立合理的干部梯队结构，为中国航天的可持续发展提供强有力的人才保障。
虽然国企内部培养的人才忠诚度比较高，且对企业的文化及管理风格比较认同，但国企并不能培养其所需的所有人才，还需广泛吸纳各种人才，才能有助于快速弥补企业发展中的一些短板。国电投资本控股有限公司广泛引进社会化职业经理人，从其实际效果来看，其做法大大提升了企业效益，给企业发展带来了活力。
趋势三：干部人才梯队培养为选拔任用提供可靠基础
目前大多数国企中层干部都来自“60后”“70 后”“80 后”，“90 后”的比例尚少。随着时间的推移，干部队伍的平均年龄持续增大，这将对企业管理决策和生产经营产生不利影响。为应对未来的干部人才短缺，能够在关键岗位空缺的时候选拔出企业所需的干部，就需要系统构建干部的人才梯队，在现任的高层、中层干部外，建立起相应的高层及中层后备人才梯队。
航天工程是個复杂的系统，总设计师、总指挥级别人才的培养是一个长期的过程，必须有完整的人才梯队，而研制项目经历是知识结构与能力的储备，也是人才梯队建设的关键。
航天一院航天型号“两总”体系要求，成为型号总设计师前必须有副总设计师特别是总体部技术副总设计师的任职经历。这一岗位对技术的要求较为全面，需要全面熟悉型号的总体研制情况。在此基础上，再经过完整型号研制过程的磨炼，才能胜任总设计师岗位。
具体来说，其关键的任职资格条件是，“较完整地参加过一个相关型号的研制或参加过两个以上相关型号主要研制阶段，有丰富的型号研制实践经验。一般需担任型号副总设计师两年以上”。同样，型号总指挥人才要从有型号副总指挥或型号副总设计师职务经历的人员中选拔，而同时具有研究室主任经历和型号副总设计师经历的人员往往是型号总指挥选拔的首选条件。
可以看出，无论是国企还是民企，行业领军人才都是极其稀缺的。一个优秀的行业领军人才往往能够带动一个领域的突破，提升企业的整体实力以及增强企业的品牌影响力。而行业领军人才的获取又非常不易，因此企业内部提前建设好这样的人才梯队是必不可少的条件。航天一院有计划地安排人才成长所需的项目实践经历，使得人才真正得到实战历练，为选拔顶级人才提供了丰沃的人才土壤。
趋势四：选拔方式越来越注重引入科学的综合性测评
国企干部竞争性选拔中虽然有科学的评价标准，但印象分和人情分难以避免。那些口才好、现场感染力强的干部往往能取得较好的成绩，而部分只会干不会说、语言表达能力较弱的干部处于劣势，在一定程度上影响了对能力和岗位适应性的考察。
同时，在国企干部“任命制”的惯性思维下，竞争性选拔观念在企业扎根不深，而开展这项工作则会消耗大量的时间和资源，也使得部分企业难以经常运用这种选拔方式，而习惯性地选择组织或个人提名的方式以简化流程。
近年来，部分先进国企在人才选拔中创新选拔方式，引入科学的综合性测评手段，大大提升了干部选拔的成功率。
航天一院借用航天型号研制技术状态管理模式，对领导干部选拔设计了科学的“初样、试样、测评检验”综合测评手段。
一是细化考察机制，严把干部任职初样关。对于组织选拔的干部，在延续传统“考察测评 + 谈话”的基础上，将测评项由传统的“优、良、中、差”测评四级细化为四大项十二小项。对于竞聘上岗的干部，实行“文武双考”。“文考”采用笔试模式，通过文件筐、论述题对干部进行理论功底测试，通过 PDP（行为特质动态衡量系统）测试进行性格特征测评。“武考”采用现场答辩模式，通过随机抽取必答题，专业评委提问的方式，对竞聘人的逻辑思维、临场应变、岗位认识、专业功底等进行多方面考察。
二是完善公信度评价机制，严把干部任职试样关。采取“双并行、一细化”。“双并行”分为两个层面，一是多类别评价并行，不仅评价组织选人工作的总体情况，还对年度所有新任干部进行评价；同时实现多层级评价并行，不仅对新任厂所级干部在院职代会上进行评价，还对院属各单位新任中层干部在单位中干以上人员及职工、党员代表中进行评价。“一细化”则是在问卷设计上体现出规范和精细，对问题和建议的测评，将可能存在的问题和可能提出的建议各归为九类，使测评具有针对性和可比性。
三是创新考核机制。严把干部任职检验关。按照“业绩考核 + 胜任力测评”的思路对全部领导干部实施考核，并将院属单位分为四类，分别建立胜任力评价指标，加强考核针对性。对考核结果进行全面分析，将测试结果向所在单位、个人进行反馈，明晰其改进、提高方向。
国企干部选拔“以德为先、任人唯贤、人事相宜”的干部标准是明确的，但如何在具体的选拔过程中落实是企业操作中常见的难题。航天一院在工作实践中进行了较好的探索，在选拔方式中将多种手段相结合，选拔中及选拔后将多阶段测评相衔接，确保选拔出的干部能够符合国企干部的用人标准，并且这种全程全方位的测评也能及时帮助干部调整完善自己的管理行为，有助于干部选拔后的任职培养。
趋势五：动态选拔任用渐成常态
“善用人者，必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”对国企干部来说，最大的激励就是用人导向正确，用好一个人能激励一大片。只有对敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部大胆用起来，对不作为的干部坚决果断调下去，才能发挥较好的榜样作用，团结更多敢扛事、愿意做事、能干事的员工。树立良好的榜样还有助于让其他干部在对照中找出差距，自动调整自己努力的方向。
在建立干部的正向激励体系方面，建立科学的干部用人标准以及采用该标准对干部进行选拔与任免很重要，同时建立动态的干部能上能下机制也很关键。国企干部往往上去容易，下来比较难，这与国企管理风格、企业文化以及相应的配套举措都密切相关。
华润燃气在干部能上能下的正向激励方面就做得比较好，干部队伍整体风清气正，表现出了较强的战斗力。
首先，华润燃气采取干部队伍诚信合规一票否决制。借助党中央“反四风”建设，华润燃气进一步加强经理人作风建设，各企业开展了专项培训，管理团队均签署了诚信宣言。同时不断加大宣传力度，积极营造“诚信光荣、失信可耻”的良好氛围。此外，华润燃气还将诚信合规建设与阳光工程结合起来，在工程造价、物资管理等关键领域，严格落实诚信合规体系，打造华润燃气阳光工程。
华润燃气认为诚信无大小，诚信是不能碰触的高压线，对于那些违反诚信要求的经理人，要采取一票否决制，要在全体员工中逐步形成对不诚信行为“零容忍”的组织氛围，让每一个员工都成为诚信合规的建设者、捍卫者。
同时，华润燃气通过“3C 领导力素质模型”动态调整干部队伍。华润燃气认为，经理人领导力是实现企业持续发展、推动组织变革、提升团队绩效的关键。根据华润集团经理人素质模型本地化的要求，几年来，华润燃气制定了《总经理工作十要素》，编写了《经理人领导力素质岗位化手册》，并通过培训、轮岗、交流等多种方式加快提升经理人的领导力。
华润燃气在集思广益、充分听取各方意见的基础上，打造了“3C 领导力素质模型”。该模型从“发展、管控和文化”三个方面，提炼出了“战略规划、政府支持、气源保障、无边界、学标杆、安全运营、勇于担当、坚忍不拔、以人为本、诚信合规”十项具有华润燃气个性的领导力素质，每个素质均与燃气业务紧密结合，是做好燃气业务、管理好企业的关键点，明确了华润燃气经理人应具备的素质、能力、价值取向以及必须遵循的行为准则。华润燃气把“3C 领导力素质模型”作为选拔、任用、发展和评价经理人的重要标准和依据。
“3C 领导力素质模型”不是空洞的领导力概念，而是通过总经理关键业务活动，变成可量化的行为。这个模型不仅是对总经理的要求，也是对每个员工的要求，做好全部十项，就是优秀经理人，做好后七项就是优秀员工。以“3C 领导力素质模型”作为考核内容，华润燃气年终对所有企业管理团队成员、大区助理、大区总经理等十类人群共几百人进行考核，并对每一位经理人的考核结果进行反馈，根据考核结果将考核排名靠后的经理人调岗、降职。华润燃气总部还会分别组织对工程、安全管理等不同序列经理人的“3C 领导力”培训，各大区组织对各企业中层以上管理人员进行培训。
华润燃气从干部作风底线、干部业绩及能力素质评价多个维度立体评价干部的任职情况，这能为更加科学、准确地建设干部能上能下机制提供客观依据。
干部能上能下是国企市场化改革的重要方向，而在国企具体实践中能够做到干部能上能下的并不多。这一方面是受到公司整体文化导向的制约，另一方面是缺乏科学的评价标准与评价方式。华润燃气通过干部选拔改革实践，使干部能上能下成为常态，这与华润燃气整体的市场化文化及機制有关，同时，华润燃气探索出的干部评价体系也起到了非常重要的作用。
作者 华夏基石集团高级合伙人
