摘要：董事会制度是美国私立高等教育最具特色的治理制度，从系统科学“三原理”的角度来看，耶鲁大学董事会运行主体系统和运行机制系统的实施情况具有较强的代表性，对我国高校董事会有着重要的启示：发挥董事会决策机制的作用、重视董事会选聘机制的作用、激发董事会整体效能。
关键词：耶鲁董事会；运行机制；系统科学；启示
中图分类号：G40－059.3 文献标志码：A 文童编号：1009－4156(2011)11－181－03
耶鲁大学董事会制度是美国大学董事会制度的鼻祖。自耶鲁学院建立第一个单层董事会以来，美国绝大多数高校都沿袭了这种董事会结构。耶鲁大学董事会运行机制具有较强的代表性和借鉴价值，对促进我国高等教育管理体制改革无疑具有积极的意义。
一、运行机制与系统科学“三原理”
“机制”(mechanism)一词最早来自希腊语，其本意是指机器的构造和动作原理，即机器在运转过程中各个零部件之间的相互联系及运转方式。后来，“机制”的使用范围从机器扩展到生物，又从生物逐渐被引入社会科学领域。在社会科学中，其主要含义有三种：一是指事物各组成要素的相互联系，即结构；二是指事物在有规律性的运动中发挥的作用、效应，即功能；三是指发挥功能的作用过程和作用原理。把这三者综合起来，更概括地说，机制就是“带规律性的模式”。运行机制指的是事物在有规律的运动过程中，事物内部各组成要素之间相互联系和作用的制约关系及其功能。高校董事会运行机制，是指高校董事会为实现其基本职能，与外部环境之间以及其内部各子系统之间相互协调的运作方式。简要地说，就是高校董事会运行“带规律性的模式”。高校董事会运行机制是客观存在的，它是高校董事会持续、有序运行的重要保障条件。
系统科学“三原理”包括反馈原理、有序原理和整体原理。“反馈原理”指的是任何系统只有通过信息反馈，才能实现有效的控制，从而达到目的。“有序原理”指的是任何系统只有开放、有涨落、远离平衡态，才有可能走向有序。或者说，没有开放、没有涨落，处于平衡态的系统.要走向有序是不可能的。“整体原理”指的是任何系统只有通过相互联系形成整体结构，才能发挥整体功能。为使某一系统始终处于良性动态发展过程，就要时刻注意系统结构的合理性，及时、准确地实施信息反馈，要善于分析、处理各类矛盾，对系统进行监控和评价，使之在系统诸要素之间、系统与要素之间、系统与外部环境之间形成协同。
从系统科学“三原理”来看，耶鲁大学董事会运行机制的构成要素主要包括主体要素和客体要素两个部分，其中主体要素则由董事会、校长、委员会、出资者及其继承人、政府、社会等六个要素构成；客体要素则包含知识、信息、权力、报酬或荣誉、道德等五个要素；而美国私立高校董事会运行机制的子机制有六个，分别是选聘机制、沟通机制、决策机制、激励与约束机制、监督与评价机制、保障机制。
二、耶鲁大学董事会运行主体的系统视角
耶鲁大学董事会的运行主体系统主要由输入系统、操作系统、输出系统这三个相互联系的子系统构成。
在输入系统方面，政府不仅对耶鲁大学提供政策上的保障，还给予经费上的支持，其中耶鲁大学在2001－2002年度获得的联邦政府科研项目经费达到3.35亿美元，约占该年度运作经费总收入的23％。但耶鲁大学非常看重大学的自主性，其前校长Kingman Brewster曾在《1974－1975校长报告》中说道：“近几年的历史警告我们，任何大学如果过分依赖政府的财政支持，必然使学校陷于众多的限制条件的包围之中，从而削弱学校教职工和托管人掌握自己命运的能力。”所以，捐赠基金就显得愈发重要。自1718年耶鲁大学从英格兰巨商艾里胡·耶鲁那里获得价值200英镑的捐赠货物以来，耶鲁就有了第一笔捐赠，但捐赠基金的雏形则是在1822年获得的不足3万美元的捐款。1880年之后，捐赠基金对耶鲁大学的发展起的作用越来越大，2001－2002年度捐赠基金已占学校经费来源的28％。之所以可以获得如此多的捐赠基金，这与耶鲁大学董事会的良性运作是分不开，它所反馈给政府和出资人及其继承人的信息，包括契约的执行和信托的履行情况.直接关系到政府和出资人及其继承人的下一步支持行动。在操作系统方面，根据2006年9月28日通过的《耶鲁宪章》规定，耶鲁大学的治理团体在法律上是“校长与耶鲁学院院士”，简称为“董事会”。董事会必须领导、关心、管理学校，他们制定自认为合理的适合学生发展、适合教育学生的法令。耶鲁董事会是学校最高权威机构，董事会由19名成员组成，下设11个常设委员会。校长是董事会的当然董事，同时也是重大事务委员会的主席。董事会制定学校的大政方针，但不过问具体的日常事务，而是交由校长来负责实施。在输出系统方面，因董事会的良性运行，使得耶鲁大学得到了社会的认可，已被公认为世界一流大学，社会提供的信息依旧作为董事会改进的依据，如在1993年，代表实用主义派别的里查德·雷文校长的上台，就是对长期统治耶鲁大学的保守主义治校理念的冲击，而这正是社会给耶鲁大学提供的信息，即实用主义高等教育倾向。
三、耶鲁大学董事会运行机制的系统视角
耶鲁大学董事会运行机制主要由六个子机制组成，即选聘机制、沟通机制、决策机制、激励与约束机制、监督与评价机制、保障机制。在选聘机制方面，耶鲁大学董事会由19名成员组成，其中包括3名当然董事－－校长、康涅狄格州州长和副州长，10名原董事继承人和6名校友董事。董事继承人由原来的董事选定，可以连任两次，每次任期为六年，特殊情况下，校长可以让他再继续任职三年。董事继承人的退休年龄为70岁。校友董事由校友直接选出。根据《耶鲁宪章》，耶鲁大学董事会设有包括重大事务委员会在内的11个常设委员会。校长必须担任重大事务委员会的主席。校长和高级董事商讨后、经校长提名，由董事会来选定各个委员会的成员和各个委员会的主席。校长则由董事会聘任，对选聘校长的要求十分严格，要求是：有校长经历的，有学术背景的，有集资能力的，有运营复杂的研究型大学的管理才能。而且候选人的竞争也十分激烈，例如，施密特是战胜了四百多名候选人才得以就任耶鲁大学第二十任校长的。在沟通机制方面，耶鲁大学非常注重与外部关系的沟通与协调，联邦政府不仅为耶鲁提供高额的科研经费支持，而且州政府也给予相应的政策优惠。捐赠基金的建立是有效沟通外界的一个良好体现，有热爱教育事业者的捐赠，但更多是来自校友的支持。耶鲁大学每年向校友寄信告诉学校未来的发展规划，请求他们慷慨捐赠，校友们的回应(捐赠率)近半。在决策机制的实施方面，根据2006年通过的《耶鲁宪章》规定，校长和其他董事会成员每年必须召开至少六次正规会议。会议的召开按照宪章的规则进行。每次会议通知必须在开会日期至少五天前用传送到每个成员手中，而且每次特别会议的通知中都必
须包含一个主要的待讨论的经济问题，每个成员必须出席会议。必须经半数以上的董事表决通过，会议决议才有效，如在召开特别会议时，所有董事必须参加，对某项决议必须达到10票以上同意，方为通过。在激励与约束机制方面，对董事们的激励主要靠声望机制和利他动机的内在激励方式，声望机制主要体现在能担任高校董事会本身就代表着一种莫大的荣耀，是志愿者主义最高荣誉，而利他主义则一直被认为是美国国民性的真实流露。对校长的激励则主要是采取高额薪酬激励，据相关数据统计表明，耶鲁大学校长里查德·雷文在2000－2001年度的年薪位列美国私立大学校长薪酬排行榜第7位，年薪为612453美元。董事会是最高权力机关.制定学校的大政方针，校行政领导负责实施，校董事会监督结果和最后核准。这样，大学的“立法”、实施、监督分别由不同的人士担任，避免权力的失衡。在监督与评价机制方面，耶鲁大学董事会设立职责委员会，负责考评董事会的运行程序和治理结构。校长由董事会选聘，并要接受董事会的监督与评价。在保障机制方面，除了美国政府颁布的一系列有关高等教育的法律条款做保障，在耶鲁大学内部最为重要的当属2006年通过的《耶鲁宪章》，《耶鲁宪章》中详细地规定了董事会及其人员的构成和职责，董事会会议的召开、校长的权力以及董事会的运作程序等等.这些为耶鲁董事会的具体运行提供了政策与制度保障。除了《耶鲁宪章》以外，董事会制定的规章制度(如人事制度、财务制度等)也为其运行提供了制度保障。
耶鲁大学董事会是架构在保守主义与实用主义的基础之上的，可以说是在保守中创新，在稳定中发展。保守主义一直贯穿着耶鲁大学发展的历史，正如罗兰·白顿在《耶鲁与牧师》一书中所指出的，“耶鲁在未建立以前就具有了保守的品格。这一保守的文化品格也深深地影响着耶鲁大学董事会”。W·H·考利曾说过：“一院制的董事会制度赋予了行政人员完全的治理权利。”确实如此，相对于哈佛大学来说，耶鲁大学则比较集权。“它的最根本的特点就是它把所有的权力都集中到这十个董事会成员身上，他们懂得如何自我更新，而且不受任何人的控制……允许他们自主选择他们的继承人，不受任何人的监视与控制，这样才可以延续这所学院的传统，不需要做出什么改变”。但耶鲁大学并不是一味地坚持保守主义，而是在稳定中寻求创新，突出表现在1993年以实用主义为代表的列文校长的上台和董事成员采取积极的方式参与董事会运作，如设置职责委员会。这一创新使得耶鲁大学董事会更好地适应时代发展的需要。可见，耶鲁大学董事会的理念影响其运作的有效性，运行机制的六大子机制之间的相互作用效果则是其具体体现。
四、我国高校董事会运行机制的优化：耶鲁榜样的启示
(一)理顺政府与高校之间的关系，充分发挥董事会决策机制的作用
长期以来，我国高等学校是以政府部门下属事业单位的身份存在的，高校的办学活动受到政府部门的严格限制。高校作为办学实体，但没有拥有真正意义上的法人地位。政府以行政管理部门的手段和思维来管理着高等学校，高校的“外部行政化”倾向比较浓。高校要“去行政化”必须要改变当前政府与高校之间的这种管制与被管制关系，理顺政府与高校之间的关系，切实落实和扩大高校办学自主权，这里要求政府要转变职能和管理方式。政府主要依靠法律、规划、拨款、评估、行政等手段管理和监督高等教育。政府管理方式，就是要从管理者的角色向投资者、监督者和服务者的角色转变，而把学校管理的角色完整地留给高校来担当。这里可以借鉴耶鲁大学的经验，将高校的决策权交给董事会，由其来协调高校内外部之间的关系，以充分落实和扩大高校的办学自主权。
(二)重视董事会选聘机制的作用，协调董事会与校长之间的关系
由董事会选拔和任命校长，是耶鲁大学包括其他美国高校的普遍做法，但董事会不会包揽整个选拔程序，而是由主要担任组织者和最终定夺者来执行。我国高校应改变当前由政府指定校长人选任命的方式，由高校的决策层来进行选聘，同时要注意扩大选聘的范围，严格要求候选人的竞聘条件，并将其选聘程序公开化与民主化。在耶鲁大学董事会制度中，董事会是高校的决策机构，主要负责大政方针的制定，也就是宏观层面上的事务，校长则负责具体的落实，即微观上日常事务的管理。两者之间职责清晰、分工明确。我国高校在借鉴这一做法时要注意协调两者之间的关系，要充分发挥董事会集体的决策作用，使董事会与校长之间通力合作、各施其职，为促进高校的可持续发展贡献力量。
(三)完善董事会内部运行机制，激发其整体效能
高校董事会制度的建立并不困难，关键在于其如何有效运行。这主要涉及如何进行激励、监督与评价的问题。耶鲁大学董事会对董事的激励主要有两种方式：一种是报酬激励，即根据学院发展和效益指标的完成情况，年终由董事会决定额外的奖励办法；另一种是声誉激励，董事会成员们通常在社会里享有一定的声誉和地位，属于公众人物，他们更担心对他们的声誉造成影响。耶鲁大学董事会的监督机制比较健全，除了高校内部，在外部还有政府(如州政府)、社会组织(如高校董事会协会)等对其进行有效的监督与评价。这些经验很值得我国高校董事会借鉴。我国高校要提炼自身的办学理念，形成办学特色，与高校董事会制度紧密结合起来，并真正贯彻到董事会的运行当中，使其与高校的办学理念和办学特色保持一致，从而有效发挥其整体效能作用。
