[摘要] 引入社会资本参与公立医院改革是深化医药卫生体制的一项重要内容。该文对河北省某公立医院引入社会资本改革的现状和内容进行了分析和探讨，并根据出现的质疑及问题提出了建议，希望能够为医院的长远发展提供一定的参考。
[关键词] 社会资本；公立医院；改革
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2015）05（a）-0093-03
[Abstract] The introduction of social capital to participate in the public hospital reform is an important content of deepening reform of the medical and health system. In this paper， the introduction of the background and content of the reform of social capital for a public hospital are analyzed and discussed. According to the questions and problems， and suggestions are put forward. We hope to provide some reference for the long-term development of the hospital.
[Key words] Social Capital； Public Hospital； Reform
公立医院是指政府举办的、纳入财政预算管理体系的医院。2009年4月我国开始实施“新医改”政策，其中公立医院改革被视为最大的难题。几年来，国家出台了一系列相关的政策和文件支持公立医院改革，并发布了指导意见，把坚持公立医院的公益性质，维护人民健康权益放在第一位，实行“政事分开、管办分开、医药分开、营利和非营利分开”，推进体制机制创新，调动医务人员积极性，提高公立医院运行效率，努力让群众看好病。新医改方案中首次明确了“积极引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组”的方向。在此背景下，河北省某公立医院引入社会资本进行了相关改革，该研究对其改革的现状和内容进行了分析和探讨，现报道如下。
1 改革的背景及目的
1.1改革的背景
河北省某公立医院（以下简称A医院）始建于20世纪50年代，是一个拥有五十多年历史的综合性三甲医院，多年来A医院医疗服务能力和技术水平发展迅速，但随着社会的进步，也遇到了阻碍发展的“瓶颈”，如：医务人员服务意识差，效率低下、医院运营成本居高不下、职工的薪酬与劳务付出不符、医患关系日益严峻等问题，使其对医院改革的需求十分迫切。
在协商的众多方案中，政府及院方根据医院的具体需求，最终选择某医疗产业集团（以下简称M集团）作为合作对象，决定引入社会资本参与公立医院改革，尝试新的改革模式。双方在2014年9月签订协议，对A医院整体改制，将M集团现代企业制度融入公立医院中，引入社会资本，实现公立医院的转型改革。
1.2改革的目的
通过与M集团合作，以期达到A医院的引资（医院再发展资金）、引智（现代企业科学的管理和运营经验）、引流（医疗资源和人才资源）、引制（现代医院管理体制）的目的；并且希望通过改革更好实现医务人员职业发展和价值体现；通过引进企业管理的经验、企业的绩效模式，全面提高医疗服务水平和患者满意度水平，提高服务质量，形成高效的工作模式。此外，引进M集团产业资金，能确保国有资产的保值和增值，减轻财政压力，盘活国有资产，激发公立医院的活力，使有限的财政资金能够投入到基本医疗等更需要的地方。
2 改革的框架及内容
2.1改革的框架
经过市委、市政府与M集团多轮反复协商，以及医院管理层与M集团的多轮谈判，最后决定改革后的A医院由市政府和M集团共同控股。改革后医院的全新名称为A医院管理公司，但医院事业单位的性质不变。改革后的A医院在组织结构方面加入企业的元素统领整个医院集团的发展运营工作，新的组织结构模式由原有的垂直型转化成扁平式，医院管理公司直接领导医院的经营管理。
2.2改革的具体内容
管理模式改革：在管理模式方面构建出资人管理框架，实现了M集团的绝对控股。设置新的管理模式，市卫生行政部门不再作为A医院的法人代表，由新形成的医院管理公司代替。新构建的医院管理公司由M集团组织经营管理，形成现代化法人治理结构。在新的法人治理结构下，现有院级领导和中层管理人员在原则上保持岗位和职务不变，根据工作需要合理调整，并适当加入M集团专业的管理经理人，在保证医院事业单位性质不变的前提下，进行医院的经营管理。
组织机构定位及科室、人员配置改革：在组织机构定位和新的科室配置方面的改革，实行因地制宜、量体裁衣的原则，原则上尽可能小的影响医院的正常经营，根据实际需求增添、合并或删减科室设置。比如：新增设患者服务部：患者服务部原属医务部，改革后患者服务部独立出医务部，主要负责医患关系维护、沟通，以及出院患者的回访，并根据得到的反馈将结果计入科室绩效中，作为奖金评定的一个依据。新增医疗发展部：主要负责医疗卫生服务质量的检查和监督，负责医院新技术、新业务的引入、审批和管理。结合最新的医疗卫生方面的政策法规，对整个医院，包括下属二级医院的医疗行为和质量进行督导，达到提高医院集团整体竞争力的目的。在人员配置方面，面向全国市场化公开招聘医生、医技、护理和行政人员。
相关制度改革：对员工福利制度、薪酬激励、年度考核制度、岗前培训制度进行一系列的修订和完善，引入企业管理方式上的优点，改革传统事业单位积存的弊病，在制度层面完善医院的管理效果和效率。
3 改革的进程与问题
3.1改革的进程
A医院的改革正在有条不紊的进行，目前医院方面已经进行了全面动员和民意调查，以工会支部为单位，不记名随机抽取职工进行民意调查，调查的主要内容包括：职工对医院改革的态度，对医院改革的意见及建议等。在组织结构设置安排上，基本维持原设置不变，决定增添、合并或删减部分科室，并根据现实要求微调科室构成，同时，结合实际情况加入M企业的专业经理人才的设置。此外，由市政府督导，医院财务及信息科进行固定资产核算，目前M集团已完成了改革前景评估、市场预测，并与医院职工工会及职工代表洽谈员工福利制度，基本确定改革后职工福利奖酬政策，为改革的顺利进行提供了保证。
3.2面临的质疑及问题
公立医院引入社会资本较为复杂，涉及到社会资本方、政府、公立医院和社会公众的利益[1]。此次改革进行过程中，遇到了来自多方面的质疑，比如改革中外部监管制度不健全、政府投入减少，公立医院公益性是否会弱化、医患关系是否会更加紧张等。主要涉及公立医院管理改革的配套政策尚未完善、组织文化冲突、内部运行机制不健全等问题。
4 改革的建议
针对A医院改革进行中受到的质疑及问题，并结合国内外公立医院改革的相关经验和教训，该文提出了如下几条建议：
4.1时刻注意员工的思想变化
随着改革的进一步推进，会更加深入涉及到一些利益关系，改革前很多人长期处于相对松散的环境中，面对新的管理模式、服务理念、运营制度等方面会有很不适应。因此，在改革融合、变化适应过程中，必须加强与员工的沟通和互动，时刻注意职工的思想变化，做好各级员工的思想动员，消除改革的思想障碍[2]。
4.2积极促进医院与集团文化融合
维护团结、和谐和统一的核心力量是组织文化的统一[3]。改革后新的医院文化应该是在原来主体医院文化的基础上融入部分企业的先进文化，保留两种组织文化中的优秀部分，使固有文化融合新文化，从而更好地适应市场发展和激烈的竞争。
4.3进一步改革医院监管制度，加强经营管理
转变市政府的职能，由原来的政府“管办合一”到“管办分离”的运行模式，政府将经营权下放到医院管理公司，而政府主抓监督。同时，学习国外医院先进的管理方式，加强医院经营管理，加速建立专业的医院管理队伍，在原有管理模式下引进M集团先进的企业管理方式，引进经营、法律等方面的人才，帮助医院更好地经营管理，提高医院的竞争力。
4.4明确公立医院定位，保障其公益性
引入社会资本参与公立医院改革后，不论控股比例如何，一定要明确国有资产掌握主导权。医院、企业和卫生行政主管部门三方要更加重视医院的公益性，依据自身优势更好地为人民群众提供价廉质优的医疗卫生服务。
4.5该研究的不足
由于A医院的改革尚未完成，该研究未能获得评价改革效果的相关数据。需持续关注该医院改革的后续进展。
[参考文献]
[1] 贾丽莎.公立医院引入社会资本的政府角色研究-以山西省为例[J].经济问题，2015（5）：121-123.
[2] 熊季霞，李月.公立医院集团化发展中存在的问题与对策研究[J].南京中医药大学学报：社会科学版，2012，13（4）：226-230.
[3] 陈险峰.调动医务人员积极性稳步推进新医改进程[J].医院院长论坛，2010（3）：20-21，29.
（收稿日期：2015-01-25）
