西安昆仑工业(集团)有限责任公司通过创新提升能力，形成了实现“622”目标思路与措施的“一二三四”的发展新战略，即“一”是实现一个目标：“622”战略第二步翻番目标，2009年销售收入较2006年再翻一番；“二”是用好两个机遇：实施“十一五”规划、建设创新型国家、构建社会主义和谐社会、抓好十六大精神带来的观念更新的机遇和推进中国特色军事变革、实施国防科技工业转型升级带来的军品发展的机遇；“三”是推进三个战略：科技兴企、人才强企、管理创新战略，建立小口径火炮武器系统国家级技术中心，打造高素质的三支人才队伍，初步建成创新型企业；“四”是落实四项措施：军品研发、民品开发、研保技改、管理强化，努力提升发展能力，转变经济增长方式和发展模式，不断提高经济运行质量和效益，把公司建成国际先进的小口径火炮武器系统的科研生产中心和现代化的军民结合型企业。
要实现发展战略，公司必须在提升五个能力上下功夫。
提升创新发展能力
坚持市场导向，落实项目责任制，联合研发，创新产品，努力形成以军为本、以民为主、以工业性作业为辅，相互促进、良性互动的经济发展新模式。
实施“12244”的军品市场开发计划，即航炮做好一个巩固，继续巩固和发展航炮市场；海炮抓好两个进入：链式炮开发外贸、装甲兵两个市场；重点产品做好陆海空天四军市场的宣传推销工作；外贸市场打造四个品牌。加强售后服务工作，坚持以顾客为关注焦点，建立完善管理服务、技术服务、现场服务三支队伍，实现由单一排障维修向全方位服务的转变。
民品发展实施“311”计划。实施寓民于军、军民鼎立、寓军于民的民品发展三步走策略，扩大汽车电子公司、液压传动公司、装备制造公司产销规模，开发一个支柱民品项目，建成一个优势机加基地，逐步向兵装集团公司的主导民品靠拢。昆仑汽车电子公司计划3年投入1 050万元改造生产线，开发德国博世公司泵壳、德尔福北京公司国产化项目、联合汽车电子公司氧传感器与碳罐部件组装等5个新产品，参股西安华通电镀有限公司，确保销售稳步增长，到2009年实现销售收入6 000万元，力争1亿元。昆仑液压传动机械制造公司3年实施固定资产投资近千万元，大力开发新产品，到2009年形成托泵系列油缸、泵车系列油缸、挖掘机系列油缸、终端产品4个支柱，实现销售收入5 000万元。
适度发展工业性作业。利用公司的资源优势、技术优势及生产单位的整体实力，走部件生产、整机总成生产的道路，力争形成具有公司特色的机电制造支柱项目。
提升人力资源管理能力
以建立技术、技能、管理三支人才队伍为目标，深化改革，建立人力资源管理新机制，进一步完善人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减、机构能设能撤的格局。到2009年形成“6211”的人员结构，即技能人员占60％、科技人员占20％、管理人员占10％、其他人员占10％，中层经营管理者控制在百人以内，员工人均年收入达到3.6万元以上。
一是建立动态用工机制，引进高端人才。形成长期合同工、短期合同工和劳务派遣工并存、动态高效的用工机制；建立和完善员工的准入、退出机制；加强劳动合同管理，对于关键岗位和一般岗位分别签订期限不同的劳动合同，期满视个人表现和企业需要决定去留，逐步打破就业终身制。打破单一“招生”的进人渠道，聘用企业急需的各类人才，引进一批高端人才。
二是建立干部动态管理机制，多渠道选人用人。公开选拔35岁以下的年轻人进入后备干部队伍；建立干部退出机制，并明确退出的年龄标准和使用渠道；建立干部任期制，限定干部在同一岗位、同一系统任职的时间，促进干部之间换岗交流，打造复合型的干部队伍。
三是完善分配激励机制，努力激发全员的创造活力。借鉴“宽带薪酬”的基本原则，根据岗位分类的不同，确定不同类型的分配模式，增加绩效浮动部分的比例，完善岗位绩效工资制，明确绩效考核责任单位和考核内容，年度考核指标纳入标准化管理体系。建立企业年金等保障激励制度，进一步完善企业的长效激励机制。
四是调整组织机构与人员结构。根据实际制定具体压缩目标，压缩机构10%以上，明确人员结构调整目标，提高科技和技能人员的比例，较大幅度地降低管理人员的比例。
提升统筹配置能力
坚持市场导向、战略导向、项目导向的原则，加强战略规划与管理，优化资源配置，确保实现第二步目标。
一是加强财务管理，合理配置资产，提升赢利能力。全力推进四项工作：强化监管，提高资金使用效率。加强资金预算管理及融资力度，加强资金使用调控；改革财务监控模式，实施多元化的财务管理机制，针对二级单位的不同情况实行财务经理或会计人员委派制，提高公司财务核算及管理水平；快速推进会计电算化工作，建立财务精细化管理模式，搭建电算化两级核算平台，共享会计网络资源；坚持开源节流、降耗增效、全员参与、注重细节的原则，实施成本风暴，确保成本在2006年的基础上降低较大幅度。
二是创新工艺技术体系，合理配置技术资源，提升支撑能力。突出四个重点：建立小口径火炮武器系统国家级技术中心，夯实基础科研与技术基础；实施“五个一批”的技术发展规划，即突破一批关键制造技术，推广应用一批先进适用工业技术，拥有一批设计与制造知识产权，建设一批数字化生产单元和生产线，建立一批设计、制造规范和工艺资源数据库；围绕型号工程项目和主导产品，大力实施技改，建立适应实现第二番目标的总装生产线，改造特种工艺生产线，建立符合现代管理的物流中心；整合工艺技术队伍。
提升基础管理能力
大力推进管理创新，夯实跨越发展的基础，不断提高管理的效率、效益和效能。根据第二番的生产经营科研任务，突出生产管理和质量管理两个重点。
一是创新生产管理，努力提升生产能力。大力推行精益生产、清洁生产，实现生产方式的根本性转变，不断提高劳动生产率，确保全面完成年度生产任务。抓好四项重点工作：超前准备、超前安排。合理编排生产计划，做到年、季、月统筹兼顾；逐步推行拉动式的生产管理模式，做到在必要的时间内，用必要的劳动，按必要的数量，生产必要的零部件，减少生产中不增值的工作环节；采用计算机网络等现代管理手段，实施看板管理，确保各生产环节准时、合理、协调运行，达到配套品种、产量、工时、设备负荷四均衡；完善小核心、大协作的生产体系，实现生产组织社会化，迅速扩大生产规模。
二是创新质量管理，努力提升控制能力和产品实物质量。抓好五项工作：开展主题质量活动，抓住提高产品实物质量主线，突出外购外协件、生产过程、检验试验控制，打造名牌精品；大力开展质量创新活动；深入实际，提出办法，改进管理，做到常抓不懈；进一步强化全员质量意识，提高遵守程序文件和质量制度的自觉性；不断推动技术进步，研究和应用新技术，以质量与可靠性专业技术的提高推动产品质量的提高，形成质量工作的良性循环；不断改善质量保障条件，实施质量方向的技术改造，提高检测技术水平，增强质量工作的有效性。
提升保障促进能力
坚持融入中心、提升能力、构建和谐、推进跨越的工作方针，不断加强党的思想、作风、组织和制度建设，不断加强精神文明和企业文化建设，充分发挥基层党组织和党员的先进性，更加关注民生，努力发展员工利益，构建产品和谐、组织和谐、人际和谐、机制和谐、文化和谐、环境和谐、社区和谐的和谐企业，为实现第二番目标提供坚强保证。
着力加强学习教育，扎实推进思想政治建设；着力创新体制机制，扎实推进“四好”领导班子和干部队伍建设；着力优化党建管理，扎实推进基层组织建设；着力改进思想工作，扎实推进和谐企业建设；着力塑造先进典型，扎实推进文明文化建设；着力提升载体功能，扎实推进活力昆仑建设，发挥好政治核心、战斗堡垒、先锋模范三个作用，为打胜开局之战提供坚强保证。
(李俭系西安昆仑工业(集团)有限责任公司总经理吴振兴系党委书记)
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