[摘要] 该文就如何进一步增强地市级医院眼科的创新能力和核心竞争力，在眼科亚专科建设方面做了些探索。通过对亚专科进行短、中、长期的建设规划，重点突破、有序发展亚专业，建立亚专业人才梯队，整合资源建设特色专科，形成专业品牌和拳头产品；各个亚专科通过资源共享、团结协作，全面提升眼科综合专业诊疗水平，以更高效、更规范的医疗技术，让更多患者获益。
[关键词] 地市级医院；眼科；亚专科；建设
[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2016）08（b）-0004-04
[Abstract] The paper makes some explorations of the construction of ophthalmology subspeciality in order to further enhance the innovation ability and core competiveness of ophthalmology in the prefecture-level hospitals， and establishes the talent team of subspeciality， builds the characteristic specialty by integrating resources and forms a specialized brand and key products by short-term， mid-term and long-term construction plans of subspeciality and breaking through and developing the subspeciality in an orderly manner， and various subspecialities comprehensively improve the diagnosis and treatment levels of ophthalmology comprehensive speciality in order to benefit more patients by more efficient and standardized medical technologies and resource sharing and team work.
[Key words] Prefecture-level hospital； Ophthalmology； Subspeciality； Construction
作为连接县级基层医疗机构和省部级医学中心的桥梁与纽带，地市级医院在技术上和省部级医院有差距，辐射范围上和县级医院亦有差距[1]，其发展往往不受重视。因此，地市级医院应具有强烈的危机感。尤其是分级诊疗制度的施行，地市级医院的发展更是面临巨大困境[2]。眼科作为一个设备依赖性科室，投入大、产出少，在地市级医院中地位尴尬。通过加强眼科亚专业建设，进一步增强眼科的创新能力和核心竞争力，使科室得到“更高、更强、更快”的发展，我们做了一些初步探索。
1 眼科亚专科建设的重要性和意义
眼球复杂、精细的组织结构和功能催生了众多亚专业，如角膜病、青光眼、晶状体病、玻璃体视网膜疾病、葡萄膜病、神经眼科、眼外伤等，各成相对独立的知识体系[3]。眼科亚专科建设是专业技术向精深发展的必经之路，是治疗的精细化发展方向，也是创建三级医院的需要。对加快学科发展、优化高层次人才队伍结构、培育特色专科、专病技术、保障医疗质量与安全有着积极的推动作用[4]。通过亚专科建设，同时开展多个亚专科间的联合会诊，实现“临床与基础并重，细分与综合并举”，形成专科合力，全面提升眼科处理疑难复杂重症的协作能力。从而建设多个协调发展，优势突出、特色鲜明的高水平亚专科，打造人无我有，人有我精，人精我新的新型眼科。细分亚专业，目的就是让每个亚专业人才都能成为某一领域的专家，可以彻底改变旧有的‘一山难容二虎’的状态，创造一种相互竞争、团结协作、友好相处新型同行、同事关系。钻、精、深，是各亚专业后医务人员们的奋斗目标，在自己的专业领域时刻关注国际前沿的诊疗手段，在临床工作中，也能更多更快地积累经验，理论与实践结合，促使他们撰写高质量的学术论文，在科研学术上取得成就。因此眼科亚专科建设可以增强眼科的核心竞争力，提升眼科的专业诊疗水平，以更高效、更规范的医疗技术，让更多患者获益。
2 眼科亚专科建设的规划
2.1 夯实基础
眼科亚专科建设离不开医务人员扎实的基础和安全的工作环境。临床工作中加强医务人员的“三基”训练，用指南、专家共识、诊疗规范来约束医务人员的诊疗行为，狠抓各项核心制度的落实，严格实行三级医师负责制，时刻强调医疗安全[5]。近二十年来，该院眼科每年都有新业务新技术的开展，但从未出现一例医疗事故和重大差错，甚至未发生过院级医疗纠纷。
2.2 瞄准前沿
现代眼科学飞速发展，诊疗理念日新月异，治疗手段推陈出新。必须在眼光上紧盯国际眼科各亚专业先进的理念与理论；步伐上紧跟国内眼科各亚专业的新技术。更新陈旧观念，掌握先进技术，以便更好地应用于临床。
2.3 重点突破
地市级医院眼科发展在人才、设备、病源上由于历史、地位、地域等原因受到制约，要在多个亚专业建设上齐头并进难以实现。因此要发展就必须集中力量，重点突破，即在某个亚专业上率先突破，然后以点带面，为其他亚专业的发展拓宽道路，促进各亚专业的全面发展。在上世纪90年代，该院眼科水平在本地区只处在县级医院水平，全科仅有5名医生，设备、病源严重不足，全科月收入不足万元；同时面临一家无论是医院的综合实力、影响还是眼科的技术水平、口碑等都远高于我院的地市级医院的竞争。如何选择一个亚专业重点突破，既能够扩大影响、增加病源，又能够提高业务水平、增加收入，是必须面临的课题。通过反复调查、研究，最终选择了准分子激光治疗近视这一新业务，这在当时属于高精尖的技术项目，投资风险大，技术尚待完善，也让许多医院望而却步。在早期该项目开展得并不顺利，也出过一些并发症和医疗纠纷，但随着设备完善、技术成熟，仅两年时间就取得了突破，病源大幅度增加，科室收入也翻番，个人待遇提高的同时也稳定了人才队伍、吸纳了新鲜血液，收入的提高促使医院为我科设备添购加大投入，为眼科的全面发展打下了良好的基础。
2.4 有序发展
人才和设备的限制使得眼科亚专科的建设必须有目的、有计划、有步骤的进行。在夯实基础、重点突破后，又选择了白内障超声乳化+人工晶体植入术这一手术效果好、相对投入少、社会影响大的治疗技术，短时间内集中人力、物力、病源由1名医生重点攻关，仅2年多的时间就熟练地掌握了此项技术，然后由该医生指导其他人员分期分批逐步学习掌握该技术，这样就缩短了学习曲线，减少了手术并发症的发生，避免了许多医疗差错和纠纷。目前，我科已有6名医生熟练掌握了此项技术，年白内障手术例数已达千例，白内障亚专业得到了发展，医疗安全得到了保证，提升了我科在襄阳地区的知名度。在此基础上我科又相继开展了角膜病、眼外伤、青光眼、泪道病、干眼病、小儿斜弱视、视疲劳等专科专病的诊治，全面推进了眼科各专业的建设。
对于技术难度大、设备要求高、手术效果差的诊疗项目，其建立与发展需要长时间技术沉淀和病例积累做后盾，此类亚专科建设要进行长期规划、分步施行、逐渐完善。如玻璃体切割手术，其项目开展投入高，投入产出低，早期属亏损项目，需要其他专业的支持，更需要科室的政策倾斜、绩效帮扶。在此过程中，首先借助FFA等辅助检查提高眼底病的诊断正确率，积累病源，然后开展激光治疗眼底病项目，在此基础上再引进玻璃体切割机，对复杂玻璃体视网膜疾病开展玻璃体切割手术，这样的发展过程，既减轻了早期成本压力，又规避了手术风险，促进眼底病专业良性健康发展。目前，我科开展玻璃体切割手术200余例，成为本地区的龙头。
3 人才队伍建设
做大做强各个亚专科，需要重视人才队伍的建设，根据年龄、学历、能力、兴趣、性格等特点，结合科室工作需要，配置亚专科人才梯队，使亚专科的发展更加可持续、有后劲
3.1 人品
眼科专业人员必须具有正直的人品和良好的职业道德，有宽厚的人文胸怀和较高的个人情商，意志坚定、吃苦耐劳、开拓进取、善于交流，通过人格魅力和谦虚严谨的态度，建立专业人脉网络，达到博采众长、强壮自身、为我所用的目的。
3.2 业务能力
从事眼科临床工作5～8年时间的主治医师，已完成眼科全科的临床基础训练，在国内亚专科水平最高的医院进修学习且顺利结业，具备独立处理眼科各种常见病的能力。要求系统阅读亚专业经典著作，熟悉该专业的基本理论和技术；熟练掌握一门外语，能出席国际学术会议，与同行切磋技艺；通晓科研课题的发掘、申报和相关论文撰写。
3.3 特长
根据个人的特长、专业方向，人尽其用。眼科的每个亚专科的特点对医生性格的要求不尽相同。比如： 白内障手术步骤统一、规范、程序化，手术操作精确细致，要求该亚专业医生性格偏内向，做事细致、沉稳、能按部就班，擅长程序化操作，且手稳；而对于眼外伤、眼整形、泪道病专科，因其手术属于不定式手术，需要结合病情，科学、灵活处理，要求专科医师性格偏外向、思维活跃、勤于动脑、善于创新、遇事冷静果决等。根据年轻医生的性格特点、兴趣爱好、专业能力、手术特长等特点，制定长期个性化的培养方案，选定合适的亚专业方向，缩短学习曲线，同时也增强个人对科室的归属感。从我科发展的历程来看，这种选人用人的机制取得了明显的效果。
3.4 留住人才
尊重知识、尊重人才，创造积极向上、轻松活泼的工作环境，培养对科室的归属感和提供广阔的发展空间是防止人才流失的有效途径。同时在科室绩效分配、学习进修、评先评模、晋升晋级等各个方面做到公平合理，付出与回报对等[6]。
3.5 人才培养方式
对于人才的培养应坚持两条腿走路的策略，即内部培养和外部引进相结合，内部培养为主，外部引进为辅。内部培养应该定向和有选择性，外部引进应该有针对性和前瞻性。医学人才培养周期长，培养一个业务能力过硬的医师需要8～10年的时间，因此，作为管理者一定要有长期的人才规划。首先要善于发掘人才，将品学兼优的医生，根据性格特点、兴趣爱好、专业特长结合科室亚专科发展的需要，作为亚专科人才进行重点培养，科室提供充足病例为其打好专业基础，选送进修学习，提供参加各种学术会议机会，开阔视野。人才队伍建设要制定详细人才储备计划，做到立足长远、未雨绸缪、居安思危，保证人才储备库高、中、低人才梯队构成合理，避免人才的断层。我科通过“发现-给平台-送出去-引进来”培养模式已建立了屈光、白内障、青光眼、眼外伤、玻璃体视网膜病、角膜病、泪道病七个亚专科，每个专业都有人品好、有技术、有水平、有影响的学科带头人。
4 特色亚专科的建设
在眼科亚专科建设的中、后期，有了各亚专科初步建立基础，需要选择一个相对成熟、病源广、社会效益及经济效益均好的亚专科进行重点培育，打造特色亚专科，硬件上提供设备、场地等保障；管理上鼓励自主创新；在人才队伍上，主动调整结构，优化人才梯队。我科的屈光亚专科，是本地区最早开展、手术量最大、效果最佳、口碑最好、影响最广的准分子激光治疗近视的亚专科，最大手术量达4 500眼/年。我科在本地区引进美国IntraLase150飞秒激光和波前像差设备、德国Ptancam三维眼前节分析系统的基础上，率先开展屈光不正的全激光和个性化治疗技术；开展T/ICL有晶体眼人工晶体植入术治疗超高度近视和散光；同时配套全自动综合验光仪等相关设备开展医学验光；将原斜弱视亚专科、配镜中心等进行整合成立眼视光中心。在人员上引进具有硕士、博士的年轻医生进行相应专业的培养，将其送到北京儿童医院、天津眼科医院、上海眼耳鼻喉科医院和广州中山眼科中心进修学习，并配备专业技师、验光师和专科护士。目前，我院眼视光中心已成为鄂西北地区手术量最大、开展项目最多、配套设施最全、最具影响力、群众口碑最好的特色专科，也是我院的专业品牌和拳头产品。
5 团结协作，形成合力
在建立较齐全眼科亚专科后，如何既发挥各个亚专科的特色，又使亚专科间团结协作，形成合力，在以下几个方面进行了探索。
5.1 眼科与视光
眼科是视光的基础和后盾，视光则为眼科提供病源和增加收入。如高度近视患者并发视网膜裂孔、脱离，需要眼底组实施激光或复位手术治疗；同时眼科与视光收入分配上统一核算，便于相互协作与支持，两者的淡旺季恰好错开，相互弥补，眼科全年收入不至于出现太大的起伏。
5.2 眼前节与后节
青光眼、白内障等属于眼前节病，玻璃体与视网膜疾病则是眼后节病。许多复杂眼科疾病的诊疗均需要两者间通力合作，甚至是多个亚专科间的联合会诊。如白内障术中晶体核脱入玻璃体腔中，需要后节医生进行玻璃体切割手术等。
5.3 眼内科与眼外科
内科靠药物，外科靠手术，两者关于某些疾病手术治疗与药物保守治疗，以及手术时机等矛盾，通过认真研究，制定统一规范来解决。
5.4 纠纷的防范与应对
我科的医生来自国内不同的医学院校，而每个医院都有着不同的工作习惯和流程，同时在某些疾病的诊治上存在差异，这种差异往往会给科室带来医疗纠纷和安全隐患。通过严格按照诊疗规范、专家共识来规范医生的诊疗行为，营造一种学术上有争鸣，诊疗上有统一的工作氛围。而面对疑难疾病，各个亚专科相互支持，通力合作，选择最佳治疗方案，尽可能将患者的损失降到最低。亚专科的深化发展使眼科疾病的诊疗更加“精准”，极大推动了眼科学的进步与发展[7]。在强调个性化、专业化的同时，也需要各亚专科团结协作，取长补短，提升科室的综合实力。因此，大力培养团队意识，在科里营造一种科兴我荣，科衰我耻的氛围，使大家自觉维护科室的团结和荣誉，始终保持一种团结向上，充满朝气和活力的局面。
总之，地市级医院眼科亚专科建设目的是通过建设多个协调发展，优势突出、特色鲜明的高水平亚专科，形成专科合力，增强眼科的核心竞争力，提升眼科的专业诊疗水平，以更高效、更规范的医疗技术，让更多患者获益。
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（收稿日期：2016-05-12）
