【摘要】新医改为医院的发展提供了机遇也带来了挑战。本文通过对地市级医院经济管理的现状和存在问题的分析，提出了医改新模式下，构建医院经济管理新机制的对策。
【关键词】医改新模式；医院经济管理；机制初探
一、医改条件下实施医院经济管理新机制的必要性
新医改要求建立覆盖全民的医疗保障体系。在该体系下，政府将通过四大医疗保障制度为全体公民提供基本医疗保障。新医改为医院的发展提供了机遇，同时也带来了新的挑战。公立医院多年实行的“以药补医”的卫生补偿政策，医疗收费中劳务收入占比偏低，大量技术劳务价格长期低于成本，基本医疗服务收费标准受到政府物价部门的严格控制，没有随着社会经济发展及时调整，由此引发了医院在经营管理上过度依赖于药品批零差价和大型设备检查收入取得补偿的僵化思维，严重制约了公立医院的发展。特别是随着市场经济和卫生体制改革的不断深入，多种成分的医疗机构迅速成长起来，地市级医院面临严峻挑战，必须建立适应医改新形势的医院经济管理的新机制。
二、地市级医院经济管理现状及存在问题
我国地市级医院中，公立医院占主导地位。其中绝大多数是在我国计划经济时代建立的。在市场经济条件下，医院传统的管理运行机制与人民群众不断增长的对医疗健康的需求的矛盾日益突出。
（一）公立医院作为公益福利事业，主要由政府办医院，但政府投入又不足，医院不得不自寻“生存之道”。特别是习以为常的“以药补医”的卫生补偿政策，通常在医疗收费中不设或很少设劳务收入，技术劳务价格长期低于成本，医务人员技术劳务价值不能得到充分体现，由此引发了医院过度依赖于药品批零差价和大型设备检查收入来取得补偿，维持运营，其结果是直接推高了医疗服务的价格，使患者感到“看病贵”、“看病难”，人民群众怨声载道。
（二）公立医院的收入分配与医护人员的专业技术水平、岗位职责、劳动付出等联系程度不够紧密，无法体现激励作用。突出表现在：一方面，在人事制度上缺乏竞争机制，分配上缺乏激励机制，挫伤了医务人员的积极性；另一方面，在医院的管理上往往注重临床的诊疗工作，而忽视了科学的经济管理，令医疗质量的优化与提升缺乏良好的经济基础作为保障，最终反过来影响了医疗质量的提升。
（三）在医改新形势下，随着医疗体制改革的深入，民营投资机构不断进入医疗领域，在一定程度上与公立医院形成市场竞争。医院为在竞争中立于不败之地，一方面，逐步加大了引进、购置采用先进设备的力度，以保持在当地医疗市场的核心竞争力；另一方面，在强调医疗设备的“高精尖”换代和医院临床的诊疗和医疗质量的提高的同时，而忽视了医院内在科学的经济管理，特别是忽略了成本核算管理的极端重要性，部分医院缺乏合理的成本核算系统，不能对成本构成进行分析、考量，对医院持续、全面、协调发展产生不利影响。
（四）从地市级医院就医患者的构成看，医院病人现大多来源于医保及“农合”病人，其支付结帐方式也发生了改变，医保、农合结算中心作为第三方代表医患付费，在一定程度上规范了医院的收费。[1]
三，实施医院经济管理运行机制的对策构建
医院管理是一项复杂的系统工程，范围涉及广泛，而医院经济管理机制的优良与否。不仅直接影响着医院的生存与发展，也是确保医院在市场竞争中立足的重要保障。[2]
（一）建立医院有效的经济管理机制。医院设立经管科，加强对经济管理的监控与指导。专人专部门来进行管理，并建章立制，做到有章可循、有制可纠。形成有效的长效管理机制。
（二）深化医院分配制度改革，完善医院内部运行机制。医院要遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，建立合理的评价体系。拉开科室收益分配的档次，按个人承担的风险，劳动强度实行多劳多得，优劳优酬。将卫生专业技术人员的技术业务量、技术含金量及新技术工作量化实绩与劳动报酬紧密挂钩，增加技术含量高，掌握复杂和高新技术岗位人员的绩效收入，以合理的分配激励机制充分调动职工的积极性。
（三）实行全面核算管理，提高经济效益。实行全面预算管理，包括对业务收入、各项支出、专项资金的预算，全面预算是根据单位的业务工作开展情况、资金来源情况和其他经济信息编制全面收支预算。将总预算指标分目，减少浪费，降低成本，提高经济效益和社会效益。
（四）在医院经济管理中，加强内部审计。内部审计是内部控制的关键组成部分，与会计有一定的关联，却又不仅仅是局限在会计当中[3]。医院通过加强内部审计制度，对医院的财务收支进行定期审计，对收入来源进行审计，对大额资金的支付进行审计，对日常的公务开支进行审计，不仅可使医院的经济更好地运行，而且在一定程度上可以保证医疗队伍在执业中的纯洁性，从而为医院可持续发展打下坚实的基础。
（五）建立医院奖励绩效管理机制
1、绩效考核的考核项目包含医德医风方，科室管理、劳动纪律、医疗安全管理等方面。临床科室绩效考核项目包含（1）工作效率指标：含床位使用率、实际占用床日、床位周转次数等，各临床科室按照医院质量管理部制定的标准执行，每升降1个百分点，即增加或减少工作效率指标的考核得分。（2）管理效能指标：含医保统筹金指标控制、药品费用比指标、科室成本节约率指标，各科室按照医保办制定的统筹金、药占比标准执行，每增减1个百分点，增加或减少科室得分；加大成本节约率指标的考核得分，对不合理的浪费严厉扣罚，以培养职工节约能源的良好习惯。（3）服务质量指标：含患者满意率指标、病人投诉例数指标等，按三甲标准患者满意率指标应达到90%，每升降1个百分点，增加或减少科室的考核得分；对病人投诉例数指标严格控制，每发生1例，服务质量考核指标得分为零。（4）劳动纪律指标：遵守医院各项规章制度，认真履行岗位职责，劳动纪律指标为满分，违反劳动纪律按医院规定扣罚。（5）医疗质量考核指标：诊疗规范执行率、治愈率、好转率、无菌手术切口感染率等，每月以质量管理部综合检查评分结果为准，每升降1个百分点，增加或减少科室的考核得分。（6）医疗安全考核指标：医疗纠纷发生率为0，即为达标，医疗安全考核指标得满分，每发生1宗医疗纠纷，严厉扣减考核得分。最后，将各项考核指标综合计算，得出科室考核总分，某科室奖金=某科室考核总分/∑科室考核总分×全院奖金总额，某职工奖金=某职工考核得分/本科室考核总分×科室奖金额。全院奖金总额=医院上一年度月平均奖×（1±当月收入增长率）×奖金人数。
2、绩效考核重点体现在激励机制上。绩效考核的主要应用在奖金分配激励机制，绩效考核与奖金分配是两个密不可分的环节，对职工进行绩效考核必须要表现在奖金分配上，绩效考核是奖金分配的合理依据，与奖金分配紧密结合起来，才会使考核工作切实有效，否则绩效和奖金分配都失去了应有的激励作用。建立完善的工作与奖金相配套的制度，以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量奖金多少的基础，以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”等各项指标进行全方位考核，考核结果作为衡量奖金的依据，科学合理的奖金分配激励机制，是激励职工立足临床，不断进取、发挥主观能动性的根本保障，能使医生有动力为病人提供最大价值的医疗服务，同时从病人的满意中获得其自身的利益，体现出医院管理的公平性、公正性、客观性，为医院可持续发展奠定基础。
3、医院经济管理中建立开源节流机制
（1）实行“增收节支”奖励。为了鼓励医院科室合理控制开支，提高利润水平，除了奖励超额完成预算的部门以外，还应该设置“增收节支”奖金项目；以上一年度的核算收入与支出平均值为基础，根据增收、节支两大项，分别计算奖金。该基准值采取“移动平均”方法，每年根据实际情况进行修订或调整。有关增收节支奖金的计算公式为：（增收+节支）=提成比例。通过设置增收节支奖，客观反映科室、医院整体的开源节流水平与效果，引导各个科室加强重视程度，挖掘各自的节约潜力和效益增长点。如果考核阶段没有实现增收、节支目标，则没有任何奖金；如果实现增收目标，以基准值作为基准，增收的部分作为计提奖金的依据；如果实现节支目标，以基准值作为基准，低于基数的部分作为计提奖金的依据。
（2）绩效工资考核办法。结合临床医技科室的平均奖状况，以比例乘以岗位系数，获得不同管理职能部门的人员奖金：临床医技。采取岗位聘用制，其奖金奠定在临床科室主任平均奖的基础上，结合科室功能不同，承担相应的责任与义务，客观反映管理水平、服务质量等，通过设置合理的绩效分配系数，实行定期综合目标考核，将考核结果与奖金分配挂钩；临床医务人员。在普通岗位采取绩效工资制度，遵循“定岗定编”原则，制定不同岗位的任务、功能及岗位绩效系数等；对于全院所有的行政岗位，采取公开竞聘方法，改变以往由职称、工龄决定绩效工资的方法，充分调动各岗位职工的参与积极性；行政后勤人员，考核的内容主要分为任务完成情况与满意度两部分。一方面，由院办牵头组织行政后勤部门，将年度工作总目标划分为若干个分目标，结合不同岗位的职能、任务等，将责任落实到具体的个人；另一方面，采取满意度考核方法，其中院领导评价占40%，临床测评占30%，同级职能科室测评占30%。
4、医院信息系统（HIS）在经济管理中的应用
在当今信息社会，如果医院经济管理还停留在手工方式上，这样不仅劳动强度大、效率低，而且容易出现跑、冒、滴、漏现象，会被时代淘汰[4]。医院信息系统（HIS）的应用，不仅可方便医疗收费管理，而且还能整合医疗物质管理；不仅能精确进行成本核算管理，而且能掌握医院的运行动态，便于医院经济管理工作的外部扩展与内部挖潜的高度统一，还能够完善医保、农合的管理，通过HIS与医保信息系统无缝连接后，为医生实行合理检查、合理用药、合理治疗提供了充足的信息资源，确保了医院与参保人员人性化管理与和谐发展。
（1）加强人力资源的管理：医院的竞争，最终是人才的竞争，没有优秀的人力资源，医院就不能更好地发展。要充分重视人才的选拔和培养，调动医护人员的积极性，最大限度地使他们潜力得以发挥，使他们安心工作，不受外界干扰，服务于患者，以提升医院的整体形象。同时也要重视管理人才，因为医院的发展也一样离不开优秀的管理者。[5]
（2）努力建立健全医院经济管理评价指标体系：随着我国卫生事业改革的不断深入，建立医院经济管理评价指标体系是医院经营绩效的基本方法，也是加强医院经济管理和成本费用控制的重要手段和措施。根据科学性、可操作性、灵敏性、独立性的原则，可从经营成本、经济效益、运营效率、患者费用、发展能力等方面设计相关经济管理评价指标，力求全面把握医院整体经济运行情况，为领导决策层服务。
总之，医院经济管理是指按照客观经济规律，采用良好的经济手段，对医院经济活动施行科学与管控，同时予以引导与监督，实施有效的经济分析与核算。达到尽量减少医院运行成本，又能满足医院救死扶伤的需求，使医院在新形势下市场经济浪潮的冲击下立于不败之地。因此，医院必须对经济管理机制进行新的探索，更好地适应新形势下医院经济运行特点，满足人民群众不断增长的医疗保健需求，使医院得到可持续发展。
参考文献
[1]郦文凯，王昕.新形势下医院经济管理的创新[J].中国卫生经济，2011，5（30）71.
[2]刘东明，汪文新，卢祖洵.新形势下加强医院经济管理的思考[J].中国医院管理，2008.2
[3]向君.论内部审计在医院经济管理中的作用[J].健康必读2012，3（3）288.
[4]张旭凤.HIS系统在医院经济管理中的应用[J].医药信息化，2008.5（5）120.9（12）：19-20.
[5]王凯.我国医院经济管理中存在的问题及其对策[J].行政事业资产与财务，2013（6）：141.
作者简介
王宗娜，女，1979年生，本科，财务专业.单位：湖北省荆州市第三人民医院.邮编：43400.
