学习时间大大缩短，新产品新技术所带来的竞争优势很难维持；而由于各产业融合混战、跨界竞争，企业所面对的竞争者来自四面八方，让人应接不暇。
环境越是多变，创新越显重要。既然市场需要“多快好省”的新产品和新服务，企业创新就要满足以下四个要求：定位准，创新要找准市场和消费者痛点；速度快，创新的周期要缩短；价格低，对创新成本要更有效地管理，做到物美与价廉兼得；多维度，创新不仅仅局限于传统意义上的科技创新，更需要流程、商业模式等多方面的综合创新才能将创新的价值最大化。
我们针对中国100家大型企业总部创新负责人的调查也证实了创新的艰难。（见图1）
开放式创新取代创新旧模式
在新环境下，旧有的创新模式已经无法适应新的市场需求。长期以来，国内外的优秀企业采用的都是内部创新模式：企业使用自有研发设施，独立开发一切所需要的技术或解决方案，完整拥有创新成果的产权，把整个创新过程全部置于企业内部。
这种“一切答案，尽出于我”的内部创新模式显得越来越力不从心，“自建、自研、自有”的内部创新模式不仅耗资巨大，而且效果及效率无法应对瞬息万变的市场、残酷激烈的竞争和全球趋势。
是时候做彻底改变了。为了补充创新资源、提升创新效率，越来越多的企业采用了新的创新模式：借助“外脑”的开放式创新。值得注意的是，拥抱开放式创新的企业并不仅仅是拥有“开放基因”的互联网企业，众多传统行业的世界500强大企业也都广泛地采用开放式创新这一新模式（见图2）。
何为开放式创新？其理念是提倡最大限度地利用外部资源，引入创新主体参与到企业创新过程，以求改善创新绩效、达成创新目标。虽然高度互联互通性给企业创新造成了新挑战，但也为企业利用“外脑”进行开放式创新提供了强大的技术工具。正是由于这些技术工具的进步，企业具备对新技术、新服务的搜寻和网罗能力，企业创新中心的边界不断扩大，将广大的消费者、供应商、合作方、个人专家和研究机构都纳入到自己的创新资源当中（见图3）。
开放式创新和内部创新不是非黑即白的对立关系，而是相辅相成的关系。何时需要借助外力？企业可以通过以下两点来判断：一是企业所处的外部环境。当外部环境变化剧烈、复杂程度高、不确定因素更多的时候，企业单靠自身资源难以应对，或独立行动风险过高。二是企业创新的影响范围和程度。设想一下，单一产品的研发创新和跨部门跨事业部的组织大变革，后者所需要的技术储备、管理能力、创新资源更多更复杂，对外部资源的需求也就更迫切
开放式创新形式多样，但核心是通过搭建一个平台，和“外脑”互联，搜寻、识别和选择出最能满足企业创新需求的合作方，成为企业内部创新资源的重要补充。
开放式创新平台的3种模式
模式1：企业自建平台
这一模式又包含两种平台，一为半开放，一为完全开放。
模式1a：企业自建半开放平台
企业自建创新平台，通过平台联接到潜在的创新提供方，但这个创新潜在提供方是一个固定、相对封闭的群体，并不是任何机构都能加入。宝洁等公司都有这样的半开放式创新平台。常见的情况是将企业自身价值链中的创新活动与固定数量的、长期合作的、大型供应商的创新活动结合在一起，企业开发电子化平台用以传递相关技术信息，保证了合作开发的实时沟通，还能以互派人员等形式进行联合开发。
模式1b：企业自建全开放平台
与上一种模式类似，企业自建平台对外开放，但对创新提供方并没有限制，任何个人、研究机构、企业都可以作为创新方案的提供方加入这个平台。企业在平台上提出创新需求并招标，创新提供方将自己的解决方案提交给企业，由企业进行筛选，并与最优方案提供方建立合作关系。
飞利浦和海尔都有这样的自建开放式平台。飞利浦在其开放式创新平台Simply Innovate网站上，提供公司正在研发的产品类别和开放式创新挑战项目。大到完全原创的新创意和新技术，小到对现有产品的改进和新产品的零件设计，任何人都可以通过这个网站提交一份详尽的方案描述。飞利浦的创新团队会对这些方案进行评估，看其是否有助于改善产品性能或满足用户需求，并在6周之内提供反馈，对可行的方案双方再商讨具体的合作创新方式并进行实施。
模式2：独立第三方创新集市为创新需求方和提供方提供一个交易平台
这类开放式创新平台是由第三方建立的独立创新交易集市，这个平台就像桥梁一样联结其创新的供需双方。企业在上面提出自己的创新需求，有能力的个人、机构、企业提供自己的解决方案供需求方选择。欧美国家已涌现出大批独立创新开放平台，比如Kaggle、NineSigma、IdeaConnection、Innocentive等。
根据创新提供方合作方式的不同，这一平台又包括两种形式。一种是创新提供方为独立的个人或机构，一对一地为企业服务。这种模式的典型代表是成立于2000年的NineSigma，这是一家涉及众多行业和领域的独立中介机构。NineSigma将技术需求方和技术供应方联系起来，为前者在各种行业中搜索解决方案，同时也为后者的技术和创意提供用武之地。技术需求方可以通过NineSigma的网络进行技术咨询或招标，收到技术概要的供应方通过同样的网络将解决方案反馈给需求方。技术供应方是第三方独立机构，其中小型创业公司和大型公司占到60%，科研人员占到30%，其余为公共或私立实验室。
另一种形式是创新提供方是一群原本不相识的个人，他们一起合作完成一个项目。这是以“一对多”的近似“众包”方式进行合作。典型代表如成立于2010年的Kaggle，这是一个进行数据挖掘和预测竞赛的在线平台。与Kaggle合作之后，一家公司可以提供一些数据，进而提出一个问题，并由此开展一个解决方案的竞赛。Kaggle网站上的数据科学家可组队，参与到这个竞赛中来受领任务，提供解决方案，并展开竞争。最好的结果将获得奖金，而举办竞赛的公司也能最终拥有数据分析的结果、模型等知识产权。
模式3：第三方独立机构提供“端到端”的开放式创新全流程服务
随着开放式创新模式被越来越多的大企业所运用，企业通过开放式创新所解决的问题越来越复杂。最开始开放式创新解决的多是单一技术或产品层面的需求，现在解决的问题涉及到企业整个运营流程的改变、商业模式的变革。因为这样的创新解决方案影响的是整个企业，而不是一个局部的产品，因而企业无论是在量上还是在质上，对开放式创新都有了更高的要求，同时，也需要更有效地管理开放式创新的潜在风险。正是在这样的背景下，一些第三方机构开始为大企业提供“端到端”的全流程服务：它们听取企业的创新诉求，在此基础上帮助企业搜寻合适的外部创新提供方，协调双方的创新活动，达到最优的整合效果。
对比模式2和模式3，模式2中的第三方平台承担的是一个集市的作用，平台本身不会参与到企业具体的创新管理当中去。而模式3最大的不同之处在于，第三方机构提供从“前期搜索”到“后期整合”整个创新管理的全流程服务。
开放式创新平台对比
建立开放式创新平台并不一定意味着创新效果和效率的显著提高，企业还需要应对其他挑战，其中一个显而易见的挑战是对“外脑”的识别能力。即在企业资源允许的范围内，要保证“外脑”多样性、可得性和与企业需求的匹配性等多个维度上的最优。
另一个挑战是，第三方提供的技术、服务无法和企业内部流程、体系完美整合起来。利用外部创新资源并不意味着企业应该削弱对创新过程的控制，恰恰相反，企业需要具备强有力的创新过程控制和整合能力，包括：对内外部创新活动及其过程的规划、管理和控制，以及最终将第三方技术或服务成功整合到企业现有机制等全方位的能力（见图4）。
以上列举的四类创新平台由于所有权、运营模式、开放程度的不同，因而在面对“外部搜寻”和“内部整合”时的表现也各异（见图5）：
创建开放式创新体系
建立开放式创新体系是一个长期的系统工程，企业需要放眼长远，布局整体，逐渐建立、完善开放式创新体系。理想化的路线图包括三个成熟度区域和两个关键能力（见图6）。
有效的合作方管理和发展。短期内，企业要在内部明确合作方的职能、责任以及所有权，不断完善合作方筛选标准；中期来看，企业要将合作方管理流程化、制度化，包括合作方的选择、合作关系的建立，以及双方创新活动的整合；在这一过程中，邀请合作方加入，一起对这些活动加以改进和优化，提升双方合作效率；随着在开放式创新平台方面的经验积累，企业要明确开放式创新的边界条件、适用情况和应变计划，减少意外事件的发生，提高第三方管理的可预见性和可重复性。
开放式创新文化和创新能力培养。搭建开放式创新平台体系，企业需要逐步将开放式创新流程规范化，在企业内部培养相关人才，发展相应能力；长期来看要将开放式创新与企业业务拓展、价值获取有机结合起来，获取持续性创新竞争优势。
企业具体该选择哪种开放式创新平台的形式，并没有一定之规，企业应按需选择最适合的平台模式。但无论采取哪种模式，开放式创新战略并不意味着企业可以减少对创新过程的控制，更不能理解为企业可以放弃内部创新。
恰恰相反，开放式创新对企业整体创新支持体系提出了更高要求。企业面临的三个挑战是：有意识地选择内部与外部创新的侧重点，实现外部创新与内部发展的融合，激励内部员工为外部创新提供持续性支持。外部创新战略要依托于企业的内部创新基础才能有效实施，否则开放式创新就会成为花架子或完全失控。
企业建设开放式创新能力并非一朝一夕的事，管理起来也绝非易事。企业需要和现有创新体系有机结合，外部创新始终要依托内部创新的基础才能得以有效实施。企业高层、总部创新中心、各业务单元和职能部门需要共同努力，充分利用强大的技术工具，建立一个内外资源互为补充的开放式创新体系，从长远和整体上培养企业的整体创新能力。
