摘要：就电力工程项目管理与一般工程项目的区别，引出我国电力工程项目管理的现状，并针对安全、工期、质量和成本四个基本要素分别进行阐述，由此提出用运筹学方法进行优化和改进，最后对电力企业提出一些建议。
关键词：电力工程项目管理；特殊性；网络计划优化
中图分类号：C93
文献标志码：A
文章编号：1000-8772(2012)03-0141-02
引言
电力工程项目是我国国民经济支柱产业之一，关系到国计民生，属于基础设施建设，承担的是千家万户的用电责任，因此一旦质量出现问题，影响就很恶劣。与一般企业的工程项目管理相比，其具有突出的行业特点：资金密集与技术密集；质量安全要求高；参与方较多，管理层次也较多，组织关系复杂；建设周期长、生产要素价格变化频繁；建设项目规模小而分散，施工单位、临时施工人员多而素质参差不齐等。鉴于电力工程行业的特殊性，以下就其现状进行相关的探讨。
1电力工程项目管理的现状
对于电力工程而言，项目管理(PM)贯穿于从投资立项到项目结束、交付使用的全过程，其四个基本要素是安全、工期、质量和成本，目标是在有限的资源条件下实现工期短、质量好、成本低的安全生产的管理目标。现在针对这四点谈谈电力工程项目管理的现状。
1.1 安全管理
(1)每个项目施工事前无预备方案，安全生产规章制度不健全
在现场的安全措施往往没有得到贯彻落实，有的管理人员对安全工作只是浮于表面，没有做细做实，不是认真贯彻各项安全管理制度和安全工作规程、落实各项安全组织措施和技术措施，以推动安全管理工作的全面发展，其结果必然使安全工作流于形式。
(2)施工过程中安全管理责任划分不明确、管理不到位
在电力项目施工过程中管理不到位的现象表现在以下几个方面：管理的手段落后；安全意识不强；存在惰性及贪多求快心理、侥幸心理、盲目自信心理等。而责任划分不明确指的是一人担负多职而且热衷于走过场、瞎指挥或者有人空闲但不承担任何职责的现象。
(3)施工结束后不总结经验教训
电力工程项目施工是一个由人员、设备、环境(施工现场)、管理四个方面组成的复杂系统。影响电力工程项目安全的因素取决于人、物、环境三者之间的联系，而这三者又受管理状态的制约。
1.2 工期管理
(1)忽视工期进度计划的重要性，计划与实际工作脱节
在施工中常认为进度计划是可有可无的，而只凭借日常工作经验安排项目。但大型的电力基建工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，很难在一个长的时间跨度内把握项目施工组织状况，同时很难在资源上做到从容调度和平衡优化。
(2)进度计划编制不够准确，不能如实反映施工状况
因为进度计划编制不够准确，不能如实反映施工状况，使进度计划失去了指导作用。也可能是认识上有误区，使工期进度计划过粗或过细。进度计划过粗，则难以控制作业进展，不易发现问题；进度计划过细，则容易人为割断施I-C艺之间的自然联系。
(3)进度计划内容多而杂乱且无重点
项目作出的进度计划往往过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看，只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，以文字形式描述即可。
1.3 质量管理
(1)地方施工壁垒难突破
有些电力企业由于不属于当地政府直属，在一些地方的施工过程中难免受到地方施工壁垒的影响，配合地方政府重点工程施工，经常出现施工准备还不到位的情况。
(2)参建单位多但力量不足
近年电网建设投资巨大，参与电力工程建设的管理、设计、施工、监理、供货商等单位任务饱和，管理力量无法满足项目建设需求。
(3)受干扰因素繁多，全程监控难度大
电力工程建设项目由于项目周期长，必然受到多种因素影响。如设计、材料、设备、施工方案、管理和工人技术水平等因素，哪一个环节把握不好，都会造成项目质量的事故。项目施工过程的工序交接和中间产品多以及隐蔽工程多、工程材料供应商多，必须严格控制各个工序和中间产品质量，才能保证最终产品质量。
(4)工期紧，任务重，抢工现象多
各地电力部门为满足地方经济发展需要，往往对项目工期进行了极大压缩，抢工现象比较严重，工期的压缩导致项目质量管控不确定因素增多，给项目带来较大的质量风险。
1.4 成本管理
(1)项目成本管理意识薄弱
大多数工程项目的管理人员及施工人员都缺乏成本管理意识，因此在实际操作中项目管理人员和施工人员都没有注意节约材料或采用科学的操作方法去控制项目成本。另一方面，部分电力设计施工企业在成本管理中存在这样一个弊端，即以事后控制为主忽视事前控制，关注静态控制忽略动态控制，重短期、局部利益，轻长期、全局利益。
(2)相关人员责任不明确，权责不对等
由于成本管理责任大多被推到企业财务部门，这些都使得工程项目成本管理的具体工作不能落实到相关人员，责任不明确，成本管理很难切实落实和推进。另一方面，项目经理在工程项目进行的过程中往往权责不对等，由于权责不对等最终必然导致成本管理方案无法落实，成本管理措施无法执行。
(3)控制范围狭窄，成本管理内容缺乏全面性
电力设计施工企业成本控制的重心主要在于直接成本管理，没有将风险成本、安全成本或是期间费用纳入工程项目成本控制体系，这将不利于施工企业从宏观上加强项目成本管理以及进行相关考核和控制。
(4)缺乏有效的考核激励机制以及监督机制
目前很多电力设计施工企业还遵循国有企业固有的模式，各部门、各岗位大都存在权责利不对等的现象，按岗定薪，考核多数是形式高于实质，对工程项目管理人员和施工人员没有明确的激励和考核机制。另一方面，由于缺乏有效的监督机制，成本管理措施的执行也无法真正落实。
2运筹学方法对电力工程项目现状的改进效果
针对电力企业普遍存在着质量事故、工期拖延、费用超支等问题的现状，以下提出以网络计划的优化来解决这一问题，它是在满足一定条件下，利用时差来平衡时间、资源与费用三者的关系，寻求工期最短、费用最低、资源利用最好的网络计划过程。
2.1工期优化
工期优化就是不考虑人力、物力、财力资源的限制，寻求最短工期。这种情况通常发生在任务紧急、资源有保障的情况下。由于工期由关键路径上的时间所决定，压缩工期就在于如何压缩关键路径上活动的时间。缩短关键路径上的活动时间的途径有：①利用平行、交叉活动缩短关键活动的时间；②在关键路径上赶工。
2.2工期一费用优化
工期和费用是相互联系和相互制约的，要加快施工速度、缩短工期，资源的投入就会增加，有些费用也会增加，结果是工程成本提高、效益下降。因此，工期一费用优化可以理解为寻求最低成本时的最短工期，或在要求工期的条件下寻求最低成本的网络计划。
2.3工期一资源优化
(1)资源有限，工期最短优化
由于人力、物力和财力有限，使一些活动不能同时进行，一些活动必须推迟进行。此阶段的优化工作要达到两个目标：其一是削去原计划中资源供应高峰，使资源需要量满足供应限值的要求。其二是削高峰时，始终坚持使工期最短原则。
(2)工期固定，资源均衡优化
由于网络计划的工期等于关键线路的工期，因此，工期不变意味着关键工序不能移动(否则会改变工期)，在这种约束条件下，资源均衡优化是通过在时差范围内移动非关键工序来达到资源供应均衡的目的。
结论
本文针对工程项目中的实际问题，在对工程项目中工期、成本和资源的关系进行分析的基础上，提出工期、工期一费用、工期一资源的网络计划优化的方法，不仅验证了该优化模型的可行性，还更直观地为决策者提供了决策依据，具有一定的理论意义和应用价值。但仍存在一些问题需要解决：
(1)电力建设工程项目管理是一个相当复杂的系统工程。切勿单纯地追求低成本和短工期而忽视了工程的质量以及安全。其实注重安全、工期、成本、质量“四要素”的管理，不但能使项目部的各项工作规范、有序，使项目部的效益尽可能最大化，而且能使项目部所属的企业管理水平进一步提升，核心竞争力进一步加强，从而使企业不断发展，在竞争中立于不败之地。
(2)本文选取的网络计划优化方法在模型表达及优化方法的研究上取得了一些进展，在实践中也取得了较为丰硕的成果，但是在对不同决策空间的表达方面仍然存在明显的局限。
参考文献：
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(责任编辑：袁凌云)
